当实体商业面临数字化转型，就会面临一个组织结构问题：内部谁来主导数字化转型？组织架构如何调整？
很多企业在数字化的过程中，第一时间采买了大量的设备、软件，引入大量数字技术人才，并把推进数字化转型这一重任交给技术部门，或由首席信息官（CIO）来负责。
但这样的安排，很容易令企业的数字化转型陷入“组织陷阱”。
委任技术人才或首席信息官来负责数字化转型，可能会面临以下几种情况：
数字化升级，归根结底是要帮助企业在未来竞争中掌握先机、站稳脚跟，更好地服务未来业务。
但是很多企业现有的数据技术部门，一直以来在处理企业生产经营过程中产生的统计数据，为其他部门提供支持，但不参与或很少参与业务部门的具体工作。
譬如一家购物中心的数据技术人才，往往不参与具体的业态规划、品牌招商、营销活动、会员活动等等，大多数时候是为这些部门的也无需求提供支持，和商业实践有一定隔阂，对底层商业逻辑不够了解，较难理解数据和业务转化之间的深层逻辑。
“技术部门和信息部门通常更擅长的是执行数字任务，对实体商业运营和商用资产的理解比较薄弱。”RET睿意德董事索珊认为，数据技术人才往往能够胜任企业数字化过程中数据采集、储存的过程，但较少能胜任分析、转化、应用的工作。
企业数字化转型的初期，全局战略必不可少，但突破口应该是在现有业务基础上寻找，和现有业务直接相关，一方面相对容易开展，另一方面能加快业务转化的过程。
但如果整个转型过程由数据技术部门主导，则更容易从数据技术部门过往的工作经验和内容上寻找突破口，业务部门成为“配合”角色，就很难使得企业内部行程目的性、结果导向的认知统一，很难从一个新的视角去考虑数字化转型这一新战略、新事物，从而低估数字化转型的重要性。
很多企业在数字化初期，一些内部数据无法打通，形成内部的信息屏障，原因也在于此。“组织架构存在问题，往往会使得数字化转型整个工作推动乏力。”RET睿意德董事索珊说。
数字化转型过程中，企业文化的转型容易被企业所忽略。
传统地产公司，往往是资源导向型的，多数时候是自上而下地进行决策。
而数字化的底层逻辑是细致洞察客户需求、科学调整企业策略，理解和接触客户的人都在最一线，因而数字化的企业往往是自下而上的，决策方式和企业文化氛围和传统型地产公司有所不同。
很多企业在数字化转型过程中，一个常见的做法是引入技术型“空降兵”人才。技术型“空降兵”人才熟悉数字化转型的流程、需求，但相对难以融入已有的企业文化，更难从企业文化层面进行数字化改革。
数字化战略是未来战略，对企业发展的战略部署，往往要着眼于3~5年，甚至更久。
RET睿意德在服务实践中发现，数字化转型首先要做的是战略分析，不仅分析企业未来的战略走向，甚至要分析周边区域、行政区域乃至城市发展在未来一段时间的走向，结合外部商业环境与内部发展逻辑来制定企业的数字化转型方案。
“只有内部数据或者内部参考系，缺乏外部视角和外部数据体系，企业往往难以自诊，很难判断当前自身的情况，制定出来的策略和方法也就无法解决企业的问题，很难做到长远规划与具体落地的配合。”RET睿意德董事索珊表示。
在大量的服务案例中我们发现，数字化转型一定是“一把手工程”。
因为转型不仅设计到设备、方案、产品、布局，还涉及公司的组织架构变化、公司可能会发生的战略方向变化。“只有上升到‘一把手工程’的高度，才能系统规划、合理布局。”RET睿意德董事索珊表示。
在服务超过100个数字化项目后，RET睿意德正式成立 RET Digital，为商业地产企业提供“数字化一站式服务”，为购物中心的数字化转型的每一阶段提供针对性指导与成果交付。
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