疫情期间，我们推出【战‘疫’行】专题，对朋友们关注的问题以及趋势方面的研究予以解答和交流。

今天是此次专题的第二期，主要与读者朋友们交流购物中心数字化转型的一些思考。RET睿意德作为中国购物中心数字化服务的创立者，最近收到不少朋友们对于实体商业数字化转型是否会加速、到家电商是否预示着新增长等问题。我们筛选了其中主要的13个问题，对RET睿意德创始人张家鹏进行了访问，以下是问答实录。

疫情迫使线下加速数字化转型

形成与线上竞争新格局

“

中国当下NCP疫情，购物中心几乎按下暂停键，到家电商等诸多线上业态却迅速增长，不少人认为此次疫情将是促进电商再次加速的拐点，而您持相反观点，认为NCP会成为实体商业加速增长的转折点，原因是什么？

”

本质上，疫情主要阻碍了人们在实体商业的消费，部分在实体商业的消费被迫转到了线上，但并不是所有线下消费或是说最佳消费体验都可以由电商代劳，比如果蔬、生鲜、高端服装等。电商与实体竞争的十几年间，因为线下商业具有及时交付和短时配送的便利、更多实感信任、场景体验的独特价值，诸多线下消费并没有转到线上。疫情事件并不改变线下与线上为消费者创造价值的能力，短时因为心理阴影可能人们会更倾向线上，但从长期看，人们进行不同消费仍会理性判断是做何选择，线下消费不可能再出现大幅度转移到线上的可能。

此次疫情激发了几乎所有购物中心的一个思考：如何提高顾客的线上购买和到家服务？万达、龙湖、凯德等诸多运营商已迅速推进线上销售，其它运营商也在更紧迫地进行全渠道升级提速。此趋势下，每个购物中心会成为一个“区域电商”----不但能够充分发挥实体的优势，更可能借助线上SKU不受实体空间限制的特点，扩容更多的品类，实现线下“反攻”线上，抢占原来淘宝、京东这些线上平台的部分商品销售。

NCP将购物中心的销售压制到了一个低点，但激发了实体商业对数字化升级转型的强烈紧迫感，中国当下技术和专业基础已相当齐备，可以支持实体商业更快地达到目标，而朝向目标的进展过程，就是实体商业实现新增长、并对线上商业形成新竞争的过程。

数字化是以提效和增收为目标的

战略工具

“

购物中心数字化已经是行业热词，但“购物中心数字化”的具体所指，并没有标准化的解释，您可以给出一个定义说明吗？

”

通俗说，购物中心数字化就是应用数字化技术，以提效和增收为目标，对购物中心的运营战略进行重新规划和执行。RET睿意德对购物中心数字化的标准定义是：基于数字化知识和技术，以突破商场物理空间的开阔视角，将复杂多变的信息转变为可以度量数字、数据和决策，对消费者的购买、服务与体验进行重塑。

“场外数字化”先行

是更为合适的路径

“

您认为购物中心数字化具体步骤是什么，当下中国到了什么阶段？

”

购物中心的数字化可分为“场内数字化”和“场外数字化”。场内数字化指在实体商业内部将相关要素进行数字化，形成数据来提升决策和运营，场外数字化则是在实体的物理空间之外，以数字化视角来达成与客户的交互与服务。当下大部分购物中心做的都是“场内数字化”， 其本质上是在用数字化的方法优化商场“存量”的效率，这很重要，但对业绩的提升见效不会太快；而搭建线上商城，提供到家服务等在线销售属于场外数字化，是将商业“场”的范畴扩展到线上，以获得销售的增量，不论对消费者的服务还是业绩的提升更显效果。

我一直认为, “场外数字化”先行是购物中心数字化更合适的路径。在2016年我们就曾发布研究观点，表达在数字化时代，商场运营的重心正在转到商场之外：关注消费者场外的数据、挖掘消费者离场的时间，越来越成为运营的重点。当下中国大部分购物中心做的是“场内数字化”投入，经历几年实践后不少陷入了焦灼，而这次疫情会是一个重要的推力，将大家对数字化的关注点从“场内”转到“场外”。

“数字化”不等于“信息化”

重在运营理念

“

您说中国购中心数字化在过往几年是走在了大弯路上，做这样判断的理由是什么，为什么会出现这样的问题？

”

 

前面提到，近几年商场都在做“内部数字化”，成效缓慢，其实应该将“外部数字化”作为优先级考虑。商场本质是一个小的交易平台，对内数字化的核心目标是优化提升顾客到店消费额与到店次数，是对现有顾客和现有货品的“存量”运营。我们可对比一下线上平台，即使各方面能力已经很强的淘宝和京东，也很难透过智能推荐、复购广告等对“存量”价值实现显著激发，成为业绩增长引擎，更何况对客户数据的掌握与主动触达能力远不及电商的实体商业，所以数字化从内做起是一条大弯路，应该先从”外部数字化”着眼，运营增量优先。

我认为造成弯路的原因，是很多运营者将“数字化”等同为了“数据化”，自然就将主要的精力放在了对现有人货场的数字化升级上。但实际上“数字化”是一个关乎转型的战略，不仅仅是“数据化”，应该是以数字化的运营理念，借助互联网等基础设施进行新模式搭建。

数字化转型团队还需“一把手”带头

“

数字化听起来有很多技术化的成份，一个商场要实现数字化转型，要增加很多技术人吗？团队应该怎么搭建？

”

数字化的目的是为购物中心实现增长，购物中心需要的首先是一个更出色的增长战略，只不过这个战略将通过数字化来实现。所以技术一定不是数字化转型的核心，到了明确的技术需求这一步，已经是具体部署和实施需求，不论定制研发还是采购解决方案都不难实现。完成数字化转型后的商场管理团队，就已经实现了运营能力由线下到全渠道的升级，其仍然是一个以运营为核心、而非以技术为核心的组织。关于具体的团队搭建，数字化转型的带头人最好是公司的一把手，以保障决策效率和资源的及时调配，同时在既有招商、运营团队之外，建议增加产品经理、产品运营、用户运营、数据分析的角色，除非相当复杂的项目，否则早期不一定需要研发工程师。

会员价值在“外部数字化”中

能体现更多

“

一些头部的购物中心正在大力发展自己的会员数量，并且为此投入不少硬件和软件，您认为这是对的做法吗？

”

 

发展会员是对的，但当下购物中心运营会员时很受掣肘，原因有两点：

1. 因为没有线上产品让会员留存和活跃，所以和会员的关系还是很静态，即使发展了会员，只是获取了会员多一些的个人信息，也很难用此数据做出更多更精细的服务，产生的价值有限。

2. 购物中心本质是物业出租者，不拥有商品，而会员和商场本质的连接还是源于商品，这使得商场在运营会员时效果难有保障。所以，以提升到店消费为目标来发展会员，会有很多局限，若将发展会员视为购物中心“外部数字化”的一部分，随着线上平台的建成，将会员在场内和场外的数据打通，才能实现更顺畅和更高商业价值的会员运营。

 

本文作者：RET睿意德创始人 张家鹏

内部数据的解读

需借助外部数据的辅助

“

不少购物中心从2015年就开始进行大数据的收集，但很多家反映对运营起到的作用并不明显，其中的原因是什么？如何解决呢？

”

购物中心收集的数据基本都是场内数据，但场内数据的解读和商业价值产生，是需要对接场外数据才能实现，如果只有收集的场内数据，确实是难以发挥效用。一个消费者在场内留下了行为轨迹，只是这位消费者在这个特定场景表现的特征，我们很难依据此对他做特点和偏好的多维分析，但如果匹配到其场外更多行为的标签，就可能对他的消费习惯做出深度画像。所以，在数字化时代，每个购物中心都是数字化网络世界的一个节点，对自身的数据和状况解读，需要借助更多的外部数据。

数据中台的作用

在于发挥数据的业务价值

“

有不少购物中心在打造自己的数据中台，您认为数据中台是购物中心必需的吗？数据中台对购物中心有什么好处？

”

如果说数据是石油，那么数据中台就是“炼油厂”。如一家购物中心认为自己的运营是数据化的，需要从数据里面获得洞察，获得业务经营的指导，那么它就需要数据中台。现在几乎没有购物中心不重视数据，这就意味着数据中台也将会是必然。具体来说，数据中台的作用是将各渠道产生的数据进行收集，数据资产化，为业务输出有价值的分析结果，提升购物中心的数据和智能能力。数据中台是直接服务于业务的，对其做价值评判，就是它为业务提供了多少有价值的数据服务，即使购物中心的数据只有50%的准确性，数据中台也要将这50%准确的数据产生业务价值。

数字化终局思考：

消费者在场在线

“

您认为购物中心数字化的终局是怎样的，能为我们描述一下吗？

”

 

数字技术作为底层技术，未来应用发展的可能性没人能够预测，从马上普及的5G来看，已经可能给多个行业带来巨大变化，所以购物中心数字化现在谈终局也还太远太早。如果放在一个未来10年的限度内，我认为购物中心数字化方向和趋势还是清晰的：

1. 从离线到在线。购物中心的各要素及与顾客打交道的方式，都将实现在线，实体仍然很重要，但受在线虚拟的支配。

2. 从在场到离场。当下商场运营的关注点主要是顾客到店后的行为与购买，但相比在店时间，顾客离店时间更长，透过全渠道、内容、高频业态增补的方式，提升顾客在离店时间的互动与销售，是可挖掘的大增量。

3. 从租赁到自营。购物中心将会有更多的自营类别，联营比例也会逐步走高，这不仅是提升获利规模、加强客户粘性的需要，更是实现全渠道良性互动的重要举措。

4. 从售货到服务。即使有了线上销售，商场亦不可能成为一个在地域上有大跨度的电商平台，其营收的增长仍然是在区域顾客群中挖掘增量，在每位顾客身上实现更多销售。这就需要与顾客更贴近，成为顾客的买手、顾问、好邻居，以更多的服务增进与顾客的了解和信任，来扩大交易入口。

 

数字化可理解为

信息化进入深入运用的高级阶段

“

前几年大家谈的很多的是“信息化”，现在都开始谈“数字化”，两者的很多工作听起来很相似，您能讲解下联系和区别吗？

”

 

可以将数字化视为信息化进入广泛深入运用的高级阶段。信息化是从业务到数据，将业务运行的情况以数据的方式展示出来，注重的是各环节业务的结果与管控，目的是服务于管理，比如商场的ERP、POS都可视作信息化系统；数字化是从数据到业务，指从收集数据、分析数据到预测数据，目的是对业务运行做出指导，更好地实现对客户的服务，提升业务价值，针对商场的数据治理、数据分析等产品都可归为数字化工具。同时需要说明的是，大家说到“数字化”这个词，通常指的是“数字化战略”，而不是纯粹的“数字化”定义，对这两者要区分开来。

数字化初始的窗口期

各地产商都有争赢机会

“

苏宁、红星美凯龙等头部商业地产商都引入了阿里、腾讯等头部互联网企业作为股东，互联网公司的数字化能力将迅速传递给这些商业公司，那是不是意味着他们获得了更领先的数字化优势，中小商业地产商将来会更被动？

”

 

从中长期看，是否具备数字化能力将成为购物中心运营优劣的分水岭。但数字化能力的形成也不是一蹴而就，即使与头部互联网公司有深度的合作，从共同到协同也需要不短的时间磨合，甚至因为两方都是大体量，要克服更大挑战。即便是阿里收购的银泰百货、腾讯作为样板支持的永辉超市，也都走过了不短的时间，仍然还在路上。升级转型中最大的问题不在于资源、技术，而在于方法和执行，实体商业数字化当下仍处在初始的窗口期，各方都有抢先争赢的机会。

数字化咨询与数字化产品

是相互补足的角色

“

帮助购物中心做数字化转型服务的公司不少，RET睿意德在去年也推出了针对购物中心数字化服务的RET DIGITAL，您是否能分析一下，不同服务公司的优劣势是怎样的？

”

 

在RET睿意德进入数字化服务之前，市场上参与商场数字化的服务商基本都是技术背景的公司，他们为购物中心提供会员管理、营销投放、数据可视化等软件或SaaS产品，主要的收入也是源于这些产品的销售。RET睿意德几乎是唯一一家咨询背景介入到数字化转型的公司，我们数字化服务的主要收入是咨询费，如果涉及大的产品开发或采购，我们会为客户推荐合适的研发团队或供应商，并作为客户的专业代表进行全过程品控。

我们和提供数字化产品的公司是互补而非竞争关系，就像商业顾问与设计公司的关系一样。因为中国购物中心数字化转型尚在早期，行业普遍对此认识还不够完整，就像在商业地产萌发早期一样，投资者想建商场都是先找设计师出设计图，而不是从市场和定位开始，就出现了很多硬件不可用的物业，但历经一个阶段总结反思后，先研究市场、客户就成为了必然的自然流程。现在购物中心数字化与此相似，大家也都习惯性地先从产品研发和采购开始，几年下来，就出现了很多投入大但效果不佳的状况。将来商场运营者都会理解到，数字化转型是一个战略，其能够得到良好的实现，核心不是产品和技术，而是清晰的规划和有品质的实施，需要服务方有行业Know-How和咨询能力，以解决到购物中心转型期存在的因战略不明、组织人才不足和遴选适合供应商等问题，提供最实际的支持和价值。而全球领先的数字化服务公司，基本都是埃森哲、德勤、BCG等咨询公司，软件公司都专注于提供技术产品。

坚定目标，聚焦行动是持续改变与成长的良方

“

RET睿意德原本是一家传统商业地产服务商，顺利转型成为一家商业数字化服务商，将来实体商业人诸多将面临向数字化方向的转型，您可以给一些建议吗？

”

 

RET睿意德的转型也不是一帆风顺，四年多的时间走了不少弯路，团队也承受了很大压力，到现在，我越发深刻地体会到，一个公司能不能持续改变成长，归根结底还取决于这个团队的使命感。个人的转型也是一样，对目标的“要性”是最重要的，就像是徒步，如果你决意要到达目标，过程怎样艰难也都会克服，终能到达，但如果只是想试试，那就可能性很小。定下目标后，一切要聚焦目标去做行动规划，要像当初进入商业地产一样去营造自己在数字化方面的新学习环境，充满好奇心地去探索新知识，深入思考、及时复盘。

关于购物中心数字化转型道路，您还有哪些问题或想法？欢迎留言与我们分享交流。