疫情期间，我们推出【战‘疫’行】专题，对朋友们关注的问题以及趋势方面的研究予以解答和交流。

 

今天是此次专题的第三期。疫情期间，实体商业实施了许多应对策略以最大限度保证对消费者必要的供给，由此我们看见了实体商业数字化进程的加速与电商化的尝试。那么，在此过程中运营者会面临哪些问题，疫情过后的实体商业又该如何从当下的经验积累中受益？对此，我们对RET睿意德北京策略顾问部总经理周雷亚进行了采访，本文为采访问答实录。

 

疫情时期

 

大众需求本质从未改变

 

“

从疫情期间人们的生活方式与消费情况来看，相较平时，人们的消费需求发生了哪些变化？

 

”

 

我比较关注的一点是，在疫情这种极端事件之下，人们的需求在哪些方面是没有被抑制住的。

 

一是跟生活强相关的需求，也就是便捷性的智能生活需求。

 

无论是线下超市，还是线上的生鲜电商，比如京东到家、每日优鲜，它们的需求量都一直非常旺盛。

 

同时，人们也乐于追逐新鲜方式。拿社区商业来说，传统社区商业也在疫情中使用了互联网平台、电商派送，甚至社群营销等等手段。一些以往不参与线上社区的老人也在疫情中，选择到线上看菜贩直播，选择电商采购食材。这就呈现出一种双向习惯的模式，一方面消费者更加习惯于线上技术，一方面商户也要针对这种习惯改进运营方式。

 

二是人们对于精神生活的需求，包括娱乐需求以及人与人实现接触式互动的需求。

 

我们看到一些原本需要在实体空间实现的娱乐需求，在向线上转移。虽然线下的购物中心娱乐业态基本上属于停滞状态，但同时线上娱乐呈现爆发状态，包括游戏、视频、电影、电视等等。

 

疫情期间整个国民对未来的预期心理是偏于积极乐观的。但疫情对实体空间中人与人之间的交流互动，是严重抑制的。人本质上是群居性动物，人对社交的需求，对空间和他人的接触需求，实际上是非常强烈的。对于商业运营来说，今后从长远定位的方面看，这种持续稳定的或者稳定变化的需求，还是最值得关注的点。

 

虽然疫情这个突发事件对我们的生活产生了非常大的影响，但我认为大众需求的层次和本质并没有发生变化。

 

实体场所“失灵”后

 

消费行为的重要性愈发凸显

 

“

这次疫情颠覆了商业运营人的哪些固有理念？

”

 

 

目前来说行业总体聚焦于疫情导致的实际经营困难。实体商业毕竟是一个实体空间，它需要与消费者的接触来产生流量和收益。

 

我们以前一直认为，商业运营中，场是人和货的基础。而疫情之下，商业空间的实体场成为不可控的要素，人货场的原有机制也就失灵了。因此运营人不得不思考一个问题，就是如何在实体场缺失的情况下运营人和货。

 

这种状况下，人的重要性愈发凸显。未来，每个商业项目对于自身消费者和会员的关注，需要提升到更高的位置。以前我们往往可能更关注消费者在场内的需求本身，但疫情给我们的启示是，我们的会员和他们在场外的行为，其实也是一项重要的资产。在无法进行场内消费的时候，与消费者建立场外的联系、持续为其提供消费内容，就显得尤为关键。

 

因此行业也有一个一致性的理念，就是现在更应该关注疫情之后，我们的商业运营和消费者之间的关系，思考如何持续地满足消费者的需求。这一原则在疫情中没有改变，大家也更加愿意站在长远的视角审视自己的定位。

 

突发事件导致的消费心理变化

 

应在过后长期关注

 

“

疫情过后，商业运营者应特别关注哪些事？

”

 

首先我们要关注的是不变性，也就是强劲的消费需求没有改变。03年SARS之后，商业消费需求经历了一轮急速反弹过程。我认为这次新冠肺炎之后，消费者对实体消费的需求在疫情之后还是会很强烈。因此，商业运营之后首先要应对的，就是如何在保障安全和健康的前提下，解决消费者急速反弹的需求。

 

第二是要关注疫情之后的二次消费升级。现阶段消费者心理可能产生一些变化。例如某些需求进一步强化，包括社交性的需求、餐饮的需求、娱乐的需求等等。同时疫情也催生出一些新的需求，比如线上健身的爆发侧面反映出公众对身体健康的关注度提升，那么包括健身、医疗在内的健康业态链可能会出现新的热点。这其中需要提前研判，并作出相应计划以组织针对性的消费内容。

 

第三是未来可能需要将疫情这类的突发事件纳入到商业运营的常规课题中去。比如做好相应的预案，避免突发状况导致的慌乱。日本作为突发事件比较多的国家，其商业运营的预案机制就值得参考。比方说一些日本商场会跟周边医院形成定点医疗对接的机制，建立绿色通道，保证客户及时送医。

 

 

实体商业电商化

 

意味着弥补价值传递缺失

 

“

疫情期间实体商业的电商实践如何高效进行？

”

 

疫情使得消费者的需求被迫向线上转移，而越是线上的需求，个性化特征也越强烈。而在“场”的要素脱离一般运营者的掌控之后，如果没有数字化的手段，就无法动态地去观察消费者的需求。我们可以看到疫情期间人们在家办公并没有受到太大影响，原因之一就是我们有很多的线上工具。反观购物中心跟消费者之间，实际上也需要有相应的技术手段和工具，来弥合场的缺失，弥合价值传递的缺失。

 

消费者在线上的需求具有很强的连续性，能够产生持续的交互。这一点是实体场一直无法做到的，运营者始终无法保持和消费者的联系不断裂，无法建立全时段、全场景的客户连接。而追踪消费者的动态需求，则是为消费者持续输出价值的前提。一个有意思的例子是，在疫情将零售打压至冰点的时候，线上对婴儿零售用品的需求反而是爆发的。如果运营者能够实时发现消费者的线上动态需求，那就可以相应地调整线下的商品和内容，进而更加高效地满足消费者的实际需求。

 

疫情中一些运营者也积极地推动购物中心向平台发展。比如一些业者组织其餐饮商户和超市进行对接，帮助商户消化库存。购物中心因此成为一种运营商伙伴的角色，利用它能够跨越品牌与品牌之间障碍的优势，一方面为商户真实地解决问题，一方面也深入到货的层面与消费者建立联系。

 

 

社区商业的便捷度被强化

数字化转型拥有天然优势

 

“

疫情期间，辐射社区周边的社区型购物中心所受影响较小，中小型的社区商业成为市民维持日常生活的首选。疫情之后，社区型购物中心的发展趋势会产生哪些变化？

”

 

 

社区商业的优势一直都在，疫情则是强化了它的便利性和连接性。

 

以我的自身的体验而言，我发现我周边的社区商业都不约而同地使用相近的手段来强化便利性。比如配送服务，定期的商品推送等等。他们可能没有APP、小程序做推送，但他们也会建立社群、微信群，推送相应的视频甚至是直播。

 

社区商业与周边居民有天然的亲近性，这是它很重要的优势。因为消费者到社区商业都是进行重复性的消费，自然而然地会产生亲近情绪。疫情面前大家也会对社区商业产生更多的期待，比如不单单是提供便捷的商品，更多的是建立跟社区居民生活的联系，甚至是跟居民的精神交流。未来的社区商业可以去思考这方面的课题。

 

在具体场景上，日本的一些案例可以带来启发。比如大阪的Q‘s Mall，我们可以看到它实际上成为了周边社区的健康体验中心，里面有医疗机构、攀岩等健身设施，甚至还有独立的儿童健身房。包括它的屋顶跑道、足球场，我们看到使用者主要是儿童而非成人。Q's Mall也有超市，但是整体来说，它也不只是销售生活必需商品，而是健康体验中心。

 

另一方面是社区商业的数字化改造。我认为社区购物中心在数字化实践上可能产生更好的效果。包括盒马、每日优鲜等等都是基于社区。社区商业的组织架构没有那么复杂，其消费客群也有明确的辐射范围和边界，消费频次天然更高。这些都有利于数字化升级过程。

 

这其中还有消费者习惯养成的问题。这次疫情实际上成为了一个很好的契机，让大家都有机会体验到社区商业+移动互联网的便捷性。对消费者而言，体验到新手段的效果之后，他们自然会产生重复性的动作和习惯。那么我们首先就要提供这样的机会。实际上国内线上服务相比日本还更为发达，在捕捉周边居民需求、实现具体业态方面会更有优势。

 

疫情后，增量项目将面临

 

全面优化的商业运营体系

 

“

经历疫情之后，预计今年开业的项目会受到影响吗？

”

 

 

虽然疫情还未过去，但国家社会经济的基本面是稳定向好的，所以在开业项目生存土壤的层面影响不大。但是，今年开业项目所要面对的整体消费需求环境、竞争格局，会受到较大影响。这对我们新开业项目提出了更高的要求。

 

第一，购物中心需要对于“场”的精细运营能力。疫情会在安全、健康、卫生方面直接提出更高的要求。

 

第二，是对消费客群的精细运营能力。这其实不单单是指获得线下客群，也包括线上部分。

 

第三，是整个运营体系的升级优化。精细化的运营可能对组织架构提出不同的要求。比如线上运营能力，就会通过科技、数字化、社群运营团队来支撑。

 

疫情后，存量项目应关注

 

与消费者联系的稳定性

 

“

对于存量项目来说，即使在疫情之前，老旧改造、运营升级也已经成为行业焦点。疫情之后，存量项目应在哪些方面加速升级改造？

”

 

除了前面提到的内容之外，存量改造也不再单单是建筑设计等基础性的工作。未来的业态品牌调改可能涉及面更广，尤其是运营理念的调整。例如，可能需要将品牌运营的理念转变为流量运营的理念，比如通过高频次的活动，激活场与消费者的联系。

 

在疫情这样的极端事件下，如果能够及时关注到与人的联系，并且在疫情现状下还能与消费者建立稳定的联系，甚至进行商品供给，这样的项目逆境过后将是最快复苏的。

 

实际上购物中心运营对人的关注度上升，并不仅是疫情下催生的结果，只不过疫情的存在加速了这个进程。在过往接触客户的过程中，睿意德实际上也一直在强调激活消费者和运营流量的重要性，并且在一些客户将这一点付诸实践之后收获了不错的效果。例如在服务北国商城的过程中我们就提出了通过流量运营激活高区活力的做法，并建议设置首席流量官，在通过引入好内容活化了高区之后，再进行品牌的招商运营过程就更加顺理成章。

 

 

关于疫情之下的购物中心运营策略，您还有哪些问题或想法？欢迎留言与我们分享交流。