3月份以来，在部分省市爆发的新冠疫情，多地进入更为严格的管控，疫情常态化已经成为商业地产需要长期面对的问题。

近几年“预制化”的概念被广泛应用于各种商业场景，例如，预制菜的发展，已经在社区商业的B端场景，有效降低B端餐饮的人工成本、提升效率。社区商业的发展模式和商业逻辑，已经在朝着“预制化”的目标高速发展，尤其是在社区商业的内容展示和商品交易环节，愈发的追求“短链效应”，以“效率效应”为首要准则。

 

社商产品线“预制化”的解读与打法

一方面头部开发商在社区商业的开发上广泛采用“产品线思维”，通过兵分多路的打法，以扩大市场占有率，追求发展效率的极致化，可以说实施产品线战略，对商业地产商集中专业力量，整合优势资源，实现集约发展和快速扩张有着极强的引导作用。

关于社商的“标准化产品线”，很多业主往往有了错误的认识和解读。 商业产品的特性决定了商业地产的产品线标准化只能是相对化复制，而不是绝对复制，只是“盒子”与“街”的战术延伸，而非内容和场景的简单抄袭，其根本是在管理流程、供应链和内部制度的把控上按照标准持续优化，而社区商业中的食品生鲜业态与品类正是这种“标准化”的最深刻演绎，预制菜的爆火，是优化了采购、加工和运输的多个环节上的效率，而非在零售场景、用户体验和色香味形上节省成本。以小见大，就是对社商生鲜甚至社区商业整体在预制化方向上的解读。

正因如此，“预制化”的社区商业产品线的打造应该遵循如下几条原则：

1、预设选址标准

社区商业的选址标准要兼顾两方面原则，一是要建设在高密度、高容积率的规模化社区旁;二是位置要贴近区域中心或者轨道交通节点。社区商业要无比贴近刚性需求，严格把控获客成本，降低潜在风险。

2、预沟通主力店品牌

为了形成好的管控,一定需要在餐饮、娱乐、亲子、零售、生鲜等几大基本业态上建立品牌战略联盟，预先沟通合作条件，设立合作备忘清单，做到可复制化，严格控制管理和招商风险。

3、预建专业化社区商业管理团队

任何资产,若想经营得好,必须在软性服务上有真功夫。商管团队需要通过提供更多的社区服务来寻求更好的发展。互联网对实体商业革命最大的优势不同在于精准营销，商管团队需要为商户提供社区商业精准化营销的资源和支持，整合业主、租户和社区居民多方诉求，实现社区商业和社区服务的最大契合，从而实现共创、共赢、共享的资源优势。

4、预计划金融运作方案，厘清资本化退出路径

作为一个稳健的地产开发品种,社区商业产品本质具备进可攻、退可守的特质。首先，社区具备良好的销售潜力。社区商业因具备周边稳定的人气支撑,商业价值很容易厘清,因此销售回款是社区商业最常规的操作模式。其次，如果开发商不急于出售社区商业,通过长期的酝酿,社区商业在稳定运营后,具备稳定而良好的租金回报率,因此社区商业同样具备复制和金融证券化的可能性。社区基础人群的常规消费,决定了社区商业的风险很小,稳定性高。金融风险低,从而可以保证具备低风险的金融产品属性。

Kimco堪称美国社区商业之王，瞄准社区和邻里购物中心，在其发展策略上就谙合其中的三条核心策略。第一，坚持低价收购和低成本改造原则，Kimco瞄准的收购标的，多位于人口密度高的地区，且具备容积率低、盈利能力低，可用低成本进行标准化扩张。第二，联手大型零售商，稳定客流、提高出租率，与尽可能多的零售商建立战略合作关系，多元化抵抗潜在招商风险。第三，成熟物业再开发，拆分资产包走向Reits道路，Kimco习惯未雨绸缪预先打造商管团队与金融运作方案。

 

 

战术上“预制化”，但战略上一定要“渗透化”

另一方面，近几年资本大举进军社区团购和社区生鲜，互联网巨头纷纷下海社区电商，社区商业的开发商们开始集中注意力学习电商的高效发展逻辑，期待“预制化”的商业逻辑可以在线下商业得到完美复制，其中“流量生意经”最为叫座，这些观点往往认为，有了“流量”社区商业就可以像“野草一般，扔到哪里，长到哪里”。

但今天我们看到，哪怕是电商也意识到了流量逻辑的弊端。有电商平台的大V曾做如下总结，“过去十年，电商平台基本就是在消耗品牌效应，因为只是做交易做流量 。”小红书、B站这类手握高价值人群的社区，也重新将商业化重点放到生态内容的运营上，内容而不是单纯的流量，对于品牌的介入程度会越来越高。

值得一提的是，“流量生意”本就不适用于社区商业，完全忽略掉了社区商业的物理隔绝和社区文化边界，我们在社区商业的前策阶段，一定要注意区分其与“特色商业”、“TOD商业”的本质区别，勿把扩大辐射力，低成本拉拽远端客群当成首要任务，无视了社区商业客观的操作界面。

这些盲从随着近三年来的疫情暴露无遗，“非不要不出户”限制社区客群的外溢消费，“居委街道网格化管理”唤醒用户遗忘心底的社区文化和邻里生活，可以说任何的生意都是一座座发电用的蓄水池，社区商业的蓄水量一定是有限的，那么告别流量入口逻辑，进入场景细分下的精耕细作，才会提高“发电效率”，更多潜在业务才可能被激活。

这也就解释了哪怕是原始商业形态的个体夫妻店，依靠低房租成本与“近乎为零的”人力成本也可以存活在社区中，因为长久以来店老板对业务和手艺的深刻认识与应用，仍旧可以让有限的内容产生可观的收益。反而是一度呈现出区域为王的社区大卖场和超市，即便占据了社区内流量较好的地段，同时提供更为丰富的商品和服务，看似拥有了稳定的盈利模型，却因为它们对单个社区的渗透率相对不高，对低成本物业的强依赖性，使得它们逐渐被取而代之。社区需求多样化带来的渠道多元化导致对流量的依赖程度下降，由此导致单纯的流量思维不再奏效，社区商业在未来则更强调小商圈经营的精细化水平、渗透能力的持续提升。

社区商业是典型的存量竞争，而非流量竞争，其本质是私域商业化和人脉商业化。人们迫切需要新一代的社区商业变成一处家庭客以外的“第二客厅”，来形成一处既保障了家庭私密性，又可以加强邻里间情感链接的开放社交场所，是“有温度的商业”。

结语

社区商业的预制化是开发商“降本增效”的战术预布置，结合市场与趋势跑出的各自的战术操作手册，面对敏感多变的商业市场消费趋势，可以依靠可复制的标准化流程，“以不变应万变”来控制风险和前期成本。但社区商业的细分场景和社群要求我们要摒弃“本本主义”，在内容运营和用户管理上做到“精细化”与“渗透化”，细分的市场是要有足够的勇气、极强的专业和极大的耐心，唯有理性分析“预制化”的内涵本质，才能在社区商业的道路上走的又快又稳。