中国设计师和主理人品牌的快速涌现，百花齐放，为购物中心提供了更多创新可能性，提供了满足年轻人群的独特契机。

购物中心是一个“交易平台”和“内容中心”，作为供给端的品牌是这两项资源的核心来源，品牌的更迭变化，一定会对购物中心的招商运营带来新改变。

与国际连锁品牌相比，主理人和设计师品牌更为分散，可能是散落在不同的街区，而不像之前的连锁品牌大部分在购物中心那样方便触达。寻得这些品牌往往需要通过“扫街”、社交媒体、时尚活动等更细致和多元的方式，与原来主要依靠关系网络有很大不同。

因为主理人和设计师品牌的定位更细分，资本实力也更弱，因此购物中心需要对当地市场进行更深入的研究和分析，对品牌本身的“尽调”也要更为深入，以确定适合的目标和组合策略。

与国际连锁品牌相比，主理人和设计师品牌对选址开店的关注不仅是在销售额，在调性甚至价值观是否合拍都有更多要求。又因为这些品牌开店较少，还没有形成标准化流程，商场方就需要更多沟通和协调来解决问题。

主理人或设计师品牌本质上是一个创业团队，其更具有创造活力，经营上更加灵活，但其也不具备连锁品牌的全面运营经验、标准化管理流程与操作规范，因此需要购物中心在运营时对不同品牌给予个性化的支持，解决各种非标化问题。

以独特性和个性化为优势特征的主理人和设计师品牌，也更容易受到市场变化、设计师个人喜好和潮流趋势的影响，从而导致销售额和租金的波动。购物中心需要更深的介入经营做针对性辅导，以保障其稳定经营，并规避因这些新兴品牌的数量和品质增加造成的运营的风险和成本。

由于主理人和设计师品牌往往规模不大，资金实力相对较弱，在租金的支付与抗风险能力上都相对较弱。而这两方面都是购物中心在招商时要重点考虑的因素。引入这些品牌，购物中心需要承受更大的回报压力和不确定性，对运营的强度要求更高。

主理人和设计师品牌都有典型的地域特性，招商工作大部分要在当地做整合，在场景与运营上都要深植于本地。运营方要深度理解每个项目的属地文化、市场与零售品牌，项目团队需具备更深度的市场研究、文化挖掘及个性化品牌整合能力。这与通常的购物中心拓展相比，对组织和操盘团队的要求更高，项目间的资源与经验复用度更低，规模化发展的难度更大。