去年年初，美国南加州Costa Mesa发生了一桩看似寻常的商户更替，却意外在太平洋两岸的商业地产圈激起层层涟漪。这一天，Urban Outfitters——1994年作为The LAB主力店入驻、如今已壮大为拥有700余家门店的跨国上市公司——被The LAB的联合创始人Linda Sadeghi亲手“请”了出去。

“三十年前我们邀请Urban时，它是橙县的第一家店，还是一家私人企业。三十年后，它已是门店超700家的跨国上市公司，不再是我们当初立约要支持的‘本地创业者’了。”

她的话冷静而锋利，不带一丝怀旧。这个占地仅4万平方英尺（约3700㎡）、商户常年维持在16至22家的小型开放式街区，由此迎来又一次蜕变：曾是Urban Outfitters占据的主力空间被重新规划，将引入六家规模在600至1500平方米不等的本地小众品牌，主力店面积被“螺旋式”拆解，悄然回归1993年创立时的本心。

The LAB位于美国南加州Costa Mesa，是一座运营逾30年的开放式街区商业项目，低层建筑、步行路径与高密度绿化共同塑造出更接近日常街区的空间尺度与环境气质，图为项目入口及沿街场景 @网络

这不是一个温情脉脉的“情怀故事”，但The LAB在商业运营层面交出的成绩单，却足以让任何质疑归于沉默：

坪效470-1100美元/平方英尺，是美国标准商场100-150美元的3到7倍；

32年运营周期内，未出现年度亏损；

从4万平方英尺的“实验场”出发，发展为LAB Holding旗下49个项目、业态涵盖商业街区、美食市集、文化活动的综合运营体系；

2025年9月，旗下Anaheim Packing House再次获评“橙县最佳美食广场”。

在美国商业地产语境下，这是一组近乎不可能的指标。美国的社区型商业项目平均寿命不到15年，小型开放式街区的淘汰率更是居高不下。The LAB不仅活着，而且持续盈利、持续生长——这本身就构成了一个值得深究的“反常识命题”。

RET睿意德对The LAB Anti-Mall长达32年的发展轨迹进行了系统性复盘，我们看到，The LAB之所以穿越三个商业周期而不衰，核心不在于它的“情怀”或“调性”，而在于它建立了一套完整的商业操作系统，而这套系统恰恰是当前中国“非标商业”热潮中稀缺且常被误读的底层能力。

要讲清楚The LAB的方法论，必须先回到它的创始人Shaheen Sadeghi身上——因为他本人就是这套方法论的“原型机”。

The LAB创始人Shaheen Sadeghi，其职业经历横跨时装、青年文化与品牌经营领域 ©网络

在创立The LAB之前，Sadeghi几乎没有传统商业地产背景。他学的是时装设计，长期工作于服装、商品与青年潮流品牌体系，先后经历Jantzen、Gotcha，并曾担任Quiksilver总裁。多年与年轻消费者、亚文化和品牌打交道，让他形成了一套不同于地产开发者的商业理解：品牌真正经营的不是商品，而是人与某种生活方式之间的认同；消费也不只是一次交易，而是人借由选择，表达“我是谁”。也正因此，当他后来进入商业地产时，他首先思考的并不是“还能建一座什么样的购物中心”，而是：当一代人的生活方式已经改变，商业空间为什么还要沿用上一代人的答案？

1993年，他租下了Costa Mesa一个废弃的Campbell Soup罐头厂，开始了一个疯狂的实验：如果我把广告行业“讲故事”的方法论，应用到物理空间的运营中，会发生什么？

The LAB的名字本身就透露了Sadeghi的底层逻辑——LAB不是“购物中心”（Shopping Center），而是“实验室”。他的假设是：商业空间不应该是一个“交易场所”，而应该是一个“文化实验场”。

这个假设直接导向了他著名的“四个C”理论：

Community（社区）——空间服务的不是“消费者”，而是“社区成员”。这意味着空间的定位不是由市场数据决定的，而是由社区的文化基因决定的。

Culture（文化）——商业空间的核心价值不是提供便利，而是提供“文化体验”。这意味着租户的选择标准不是营业额，而是文化叙事的契合度。

Commerce（商业）——商业是前两个C的自然结果，而不是目标本身。这意味着如果前两个C做对了，商业会自然发生。

Consciousness（意识）——空间要有“态度”，要有明确的价值观立场。这意味着The LAB必须有勇气拒绝不符合其价值观的品牌，哪怕这个品牌能带来更高的租金。

“四个C”的排序至关重要——Community和Culture排在Commerce之前。这与传统商业地产“位置→客流→租金→业态”的逻辑完全相反。

©RET睿意德商业地产研究中心

East Borough的故事是这个理论典型的证明。越南餐厅East Borough的创始人之一Minh Phan曾回忆，他们的第一家门店被所有传统商场和商业街拒绝。“我们被拒绝了无数次，那些地方看的是财务报表、品牌知名度、过往业绩——我们什么都没有。”最终，只有Sadeghi说：“我在他们身上看到了东西。”

但Sadeghi看的不是财务数据。他在看的是：这家餐厅的故事是否与The LAB的文化叙事共振？它的视觉语言是否符合当前的情绪板？它的创始人是否具备“创造者”而非“生意人”的特质？

Sadeghi的招商逻辑可以概括为一句话：先看情绪板，再看财务报表。这意味着审美判断先于商业判断，文化叙事先于租金收益。这种做法在全球商业中都极为罕见——大多数商场的招商是“填空式”的（缺一个餐饮品牌，找一个填进去），The LAB的招商是“内容运营式”的（先确定这一季的主题，再围绕主题邀请“艺术家”参展）。

The LAB自创立之初即以“Anti-Mall”作为核心品牌表达，形成区别于传统购物中心的视觉与文化语言 ©网络

但温情叙事到此为止。The LAB的内容式招商有一个冷酷的背面：Sadeghi不仅有权决定谁进来，更有权决定谁出去。“弱租户”活该出局，“平庸是最危险的位置”——这是Sadeghi的原话。内容式招商不是一次性的“选品”行为，而是一个持续的“内容运营”过程。品牌不是“租客”，而是“展品”，策展人（房东）负责写剧本、搭舞台、做宣发，同时也有权在展品不再符合主题时将其撤下。

打一个比方：中国的很多“非标商业”把内容式招商理解为“挑选有调性的品牌”——像博物馆选藏品，选好就摆在那儿。The LAB把内容式招商理解为“运营一个流动的展览”——像画廊策展，每一季都要换展品，旧展品必须为新展品让位。

如果内容式招商回答了“选谁进来”的问题，那么两年短租制回答了另一个更尖锐的问题：如何确保内容持续更新？

The LAB的第二个核心操作系统，是两年短租制。这在美国商业地产中几乎是一个“自杀式”条款。美国商业地产的标准租约是5-10年，大型主力店甚至15年以上。长租约意味着稳定的现金流、可预期的回报率、可控的空置率——这是商业地产行业的“铁律”。The LAB反其道而行之：所有商户的初始租约只有两年，到期后，房东有权根据“够不够新、够不够酷”的标准决定是否续租。这个机制的残酷性，可以从两个案例中窥见一斑：

案例一：2004年的主动高端化换血

The LAB开业之初的定位是“朋克与滑板文化的地下堡垒”——朋克乐队演出、纹身店、DIY空间、滑板店。Sadeghi本人曾是滑板文化的狂热爱好者，初期的商户组合几乎就是他从自己的亚文化圈子里“拉”来的朋友。但随着时间推移，Sadeghi意识到这一客群的消费力天花板有限。更重要的是，朋克文化正在从“地下”走向“主流”——当它不再“酷”的时候，它的商业稀缺性就消失了。于是Sadeghi主动推动了一次“高端化换血”：朋克俱乐部被高端牛仔品牌和设计师球鞋店替代。被换掉的商户自然不满，但The LAB的坪效从这次换血后开始持续攀升。

案例二：2025年Urban Outfitters的“请出”

Urban Outfitters在The LAB的租约长达三十年，这本身就是一个特例。三十年间，它从一家“本地创业者”成长为700+门店的跨国上市公司。Linda Sadeghi的决策逻辑非常清晰：品牌DNA已经改变，不再符合The LAB的“本地创业者”定位，因此必须被替换。

连三十年主力店都可以被请出去——在The LAB，没有任何品牌拥有“永久居留权”。但汰换机制的代价同样真实存在。部分租户在诉讼中称“驱逐时没有任何警告”，本地媒体批评Sadeghi“对小商户缺乏温情”。这些争议揭示了一个核心张力：“孵化小商户”的叙事与“房东利益最大化”的现实之间，存在结构性矛盾。

Sadeghi从未回避这一矛盾。他的回应是坦率的：The LAB确实从推动小商户成长为知名品牌中获利，但弱小的商户也必须被适时淘汰。汰换不是可选策略，而是商业模式的天然组成部分。这意味着The LAB的内容式招商和两年短租制，本质上是同一枚硬币的两面：内容决定了“品牌的风格方向”，汰换决定了“内容的更新节奏”。二者组合在一起，构成了一个让商业项目“持续生长”的底层操作系统。

这个操作系统的核心产出是什么？是“内容主权”——房东对空间内容的定义权、更新权、汰换权。当大多数商场把空间内容外包给租户时，The LAB把空间内容牢牢掌握在自己手中。坪效470-1100美元/平方英尺的数据，不是“选品牌”选出来的，而是“内容主权”运营的成果。

内容式招商回答了一个项目“如何活着”的问题，汰换机制回答了它“如何不老”的问题。而The LAB的第三个贡献，指向了更高阶的命题：一套方法论，能否被复制到别处？

起点是1993年那个4万平方英尺的实验场，但Sadeghi没有把自己困在“打造一个经典项目”的叙事里。他将The LAB的底层逻辑抽丝剥茧，提炼为一套可复用的商业操作系统，进而长出LAB Holding旗下49个项目。

The CAMP是最佳注脚。2002年，他将“社区驱动”的方法论平移至“环保”语境，造出了全美首个绿色零售中心。形态上，The CAMP是户外购物村，The LAB是街区聚落，面貌截然不同；但骨子里，它们共享同一套操作系统——这才是LAB Holding真正的“产品”。

The CAMP以低层建筑、开放式步行空间、庭院绿化与独立商铺共同构成松散而连续的街区肌理 ©网络

Anaheim Packing House（2014年）——1919年柑橘包装厂改造成美食市集。这不是简单的“老厂房改商业”，而是将The LAB的“内容式招商”方法论应用于餐饮业态：每一位厨师都是“策展人”，每一个摊位都是“展品”。2025年，它被评为“橙县最佳美食广场”。

Anaheim Packing House在更新中保留了原有历史建筑特征，并成为Anaheim Packing District的重要组成部分，图为其建筑正立面 ©网络

Canvas长滩（2018年）——59个地块的maker文化街区。将The LAB的“小空间+高浓度内容”方法论放大到街区尺度。

这三个项目与The LAB的共性是什么？不是空间形态，而是底层操作系统：

内容式招商——每个项目都有自己的“情绪板”和“文化叙事”；

汰换机制——每个项目都保留内容更新的权力；

创始人深度参与——每个项目的文化定位都由Sadeghi亲自定义，而不是交给招商团队填空。

中国商业地产界常言“非标商业不可复制”。这句话说对了一半——空间形态的确无法平移，因为每座城市的文脉肌理各异；但The LAB证明，操作系统可以。The CAMP并非The LAB的物理拷贝，而是同一套方法论在不同主题语境下的重新编译。

更耐人寻味的是，LAB Holding旗下49个项目，悉数扎根于南加州。Sadeghi在多次采访中反复强调一个看似“矛盾”的原则——“在地文化，按定义便不可跨地域复制。”这恰恰揭示了他的扩张逻辑：不是将某个成功空间铺向百城，而是在同一文化区域内，将一套底层操作系统反复迭代、演进49次。

将The LAB的故事放在中国语境中，它的启示变得更加尖锐。中国“非标商业”在过去三年经历了爆发式增长，但与此同时，“非标”概念的泛化也正在成为这个行业最大的隐忧。

镜鉴一：内容式招商需要“内容主权”，而非“策展”

中国的很多“非标商业”把非标理解为策展，把策展理解为“挑选有调性的品牌”——找几个独立设计师品牌、几家精品咖啡店、一家黑胶唱片店，拼在一起就称为“非标”。

The LAB更大的启示是，招商的创新方向是内容式招商，而内容式招商的核心不是“选品牌”，而是“定标准”——房东必须拥有定义“什么符合这个空间气质”的最终话语权。如果没有汰换权，内容式招商就退化为“品牌拼盘”，与百货公司的楼层规划没有本质区别。

镜鉴二：短租制不是“冒险”，是“内容更新的传动轴”

中国商业地产行业对短租约普遍存在顾虑——担心空置率、担心现金流不稳定、担心品牌不愿意入驻。The LAB以32年的实践做出例证：短租制的本质不是“降低门槛”，而是“保留更新权”。两年租约意味着房东每两年就有一次重新策展的机会，这意味着商业空间的内容永远不会“老化”。

镜鉴三：“在地化”是文化操作系统

中国的非标商业项目往往过度关注“空间形态的在地化”——在建筑设计中融入本地元素、在品牌组合中加入本地品牌——但忽略了“文化操作系统的在地化”。真正的在地化不是“看起来像个本地项目”，而是“运营逻辑与本地社区的生活方式深度咬合”。

镜鉴四：创始人角色是“社区先知”，不是“地产开发商”

Sadeghi最成功的角色不是“地产开发商”，而是“社区先知”——他比市场更早一步识别出文化迁移的方向，然后用商业空间来“预言”和“放大”这种迁移。如果没有一个对文化迁移有敏锐嗅觉的“社区先知”，非标商业就只是一个没有灵魂的空间容器。

镜鉴五：“非标”的敌人不是标准化，而是“伪非标”

当“非标”变成一个招商话术、一个营销标签、一个可以快速复制的空间模板时，它就已经死了。The LAB 32年的生存秘诀，恰恰在于它从未试图把“非标”标准化——每一季的内容都不同，每一次汰换都是重新的内容组织。中国非标商业最大的风险，不是“做不出好项目”，而是“把非标做成了新的标准”——当所有项目都用同样的方式“做非标”时，非标本身就变成了另一种同质化。

结语

非标商业不是工业品，它面对的是不断变化的城市、人群与时代。工业时代擅长复制结果，创造时代需要复制的是产生结果的能力。非标商业并不是没有标准，而是把标准放在更高层级：低阶的标准规定答案，高阶的标准建立发现问题、理解变化和创造答案的能力。一个项目只能证明我们曾经做对过一次，而成熟的方法论，则意味着环境改变之后，我们仍然知道如何重新开始。城市在生长，生活在变化，商业真正要学习的，不是如何复制过去，而是如何不断成为未来的一部分。