坪效、租金上涨率、客流量是过往实体运营核心KPI中的关键指标，最近和购物中心运营管理的业内朋友交流，大家纷纷表露创新急迫与现行KPI达标之间的矛盾和无奈，要想创新就要付出代价，但在竞争日益加剧下似乎又难以舍弃收益，考核指标涉及组织结构，往往与决策层对未来发展的思考紧密关联，什么才是更利于创新和赢得未来的绩效评估体系和指标，成为值得思考和探讨的话题。

说明：KPI是关键绩效指标的英文缩写，是业务中最重要的指标，也是管理中用以监控和引导业务步入正轨的信号，文中使用KPI的意涵是评估体系与指标的代称，并非狭义定义的表达。KPI或是创业和科技企业广泛采用的OKR机制，今天我们不做深入探讨。

当下普遍采用的KPI指标有哪些

基于和RET睿意德持续合作的购物中心运营伙伴的沟通，我们梳理了目前现行的针对运营团队考核的指标分类，这里不涵盖运营中涉及物业管理的相关指标，大致如下：

 

值得一提的是，购物中心的运营管理受限于内部管理的信息化与数字化程度，在管理平台、工具及数据收集、体系及内外部数据打通的不同，管理指标不尽相同，大多并不复杂。单就智能POS安装情况以及对货品售卖具体数据的获得就有难度较大，购物中心若采用单纯扣点或与租金取高的品牌合作方式，收益结算方面获得精准数据挑战就比较大。

 

是时候用企业运营的视角看待购物中心运营了

购物中心是商用资产，土地增值以及通过运营获得稳定收益，从而获得资产溢价是最典型的价值提升形式，需要的周期较长且需要持续投入。作为资产的购物中心从中获得租金收益或金融用途收益的角度来看，运营购物中心的团队，是资产运营的组织，本质上是围绕资产保值和增值进行面向消费和市场竞争的企业运营。打个简单的比方，一个单体10万方的购物中心举例，按每平方米建筑面积4万元进行价值估算，其本身就是一个40亿的资产，运营团队便是运营这个资产的企业。

德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”对于购物中心运营团队，其成就的核心是围绕资产价值提升。常用的购物中心价值评估办法上看，现金流量推估法、收入推估法都围绕收益和增值预期，不难看出目前针对运营团队的绩效评估是最直接的动作与关系表达，就好像“想不饿就要吃饭”。但实际工作中，执行团队与决策层往往存在短期收益与长期增益间的矛盾，这个矛盾也在日益增加的竞争压力下突显。让我们从市场的角度思考下，企业为创造价值而存活、获益，那么你饿了要吃饭，喊饿是没用的，还是要创造出价值才行。也就是说我们需要思考的不是“吃饭本身”和“我就是要如何”，而是怎样才是最有效达到吃饱吃好的最优可行路径。

 

购物中心运营的本质是平台化运营

达到目标的最优路径的思考起点在哪里呢？首先需要明确购物中心的运营模式。购物中心是基于地理位置下整合品牌和商品，通过持续运营吸引、匹配和促进成交的流量运营平台，其本质上需要运营者促进和实现商品、服务与流量的有效匹配和交易转换。这是一个向流量和交易增值要价值的模式。相较住宅的B2C模式、公寓的B2b或B2C模式、写字楼的B2B或B2b模式，购物中心运营模式则是B2S2B2C或B2b2C，其模式的复杂性也使得购物中心这个资产的增值更具有不确定性。

参考美国经济发展过往20年中经济波动与各物业资产价值相关性分析，商业资产与GDP密切呈正相关且具有一定抗通胀能力。美国商业地产的租金成长率与GDP增速具有高度的相关性。写字楼租金受经济周期的影响最为明显；与民生更贴近的零售、公寓租金则影响相对较小，波动时序晚。在投资收益层面，在美国过往的几轮货币宽松周期中，商业地产的平均收益率能够大幅跑赢其他大类资产，仅次于国债和黄金；并且商业地产在整个周期中有87%的时间均能跑赢CPI。

RET睿意德中国商业地产研究中心

 

建立针对“利于转化的消费体验提升率”的绩效体系

了解了购物中心运营本质，需要更“利于转化的消费体验提升率”的运营目标就变得十分清晰。消费体验提升率，这个概念对于大多数购物中心运营者来讲还不熟悉，但在面向未来的数字化运营中是非常关键的指标。消费体验看似是消费者内在而难以感知的反馈指标，但伴随着消费者日益数字化的过程，通过数字化平台、产品与工具，体验的反馈是不难实现的。

让我们一起一秒钟切换消费者的角色来思考下，作为消费者，如果满意度高，他们是否会：

愿意点赞或评论

形成口碑推荐

更愿意到访

产生复购

加入会员

……

 

如果消费者获得了好的服务和游逛、购买体验，答案是肯定的。接下来，我们一起看看几个值得关注的新KPI项目以及如何实现：

 

• KPI -1 活力品牌的保有量。

不少购物中心已经关注到，消费者在选择到访购物中心的决策，一方面来自于场内的“内容组合”，也就是业态多元，另一方面则直奔目标品牌，例如时尚人群更愿意到时尚潮牌聚集和买手网红品牌聚集的购物中心。本质上消费者到达一个消费场所是一个休闲时间的分配选择，其也需要符合消费者的心理收益预期——到达与停留时间需要成正比，也就是目的性消费效率。如果只是买一袋盐，绝对多数的人一定会更愿意选择家门口的便利店。因此，在高竞争的当下，购物中心运营都在寻找差异化的品牌组合以及首店、网红店、概念店、旗舰店的入驻。

 

需要提示的是，过于强调“新”也许未必是蹊径一条，“活力品牌”是区域认可和认知度高的品牌，而并非一再求“新”。

 

确定解决这些问题的方法，例如主动寻找差异化的创新品牌，而不是在店里等待的“坐招商”，过去，人流量大的购物中心招商人员往往面临排队品牌不断，只做租期到期时的品牌筛选和商务标价方面的招商工作，我们讲“坐招商”。无论目前招商的积极主动性如何，这里需要提示的是制定关键KPI的管理者对竞争的态度以及关注之外如何确定过程有效和有结果的问题。

 

• KPI-2 与关键会员建立关系的多元渠道与运营创新。

与消费者建立联系，更多的是品牌商的营业员和百货的营业员的必要工作，对货品去化难以监测的购物中心往往认为这样做对于交易转换没有直接效果就失去重视。购物中心对会员是机械化的积分管理和运营，从各个购物中心线上商城的页面，就可以透露出这一点。以货品为核心的运营页面，而不是以“人”为核心的互动空间。相比较线上淘宝、拼多多和小红书这些拉动消费的平台产品，单个购物中心的SKU都是有限的，如果不与关键会员建立关系，获得运营体验反馈，仅帮助品牌卖货，线上商城的效率和活跃度显然是难以发挥更高作用的。

 

• KPI-3 真正帮助消费者解决的问题，而不是形式化的服务。

服务台的小姐姐在玩儿手机或急躁的呼喝排队积分的会员，这种场景我们作为消费者都“体验”过吧。真心解决问题的服务才能与消费者发生情感的连接。要唤醒真心的服务就需要建立更利于激励的机制。

“香港K11，小姑娘在等父母，她会因为独自而感到害怕，或是被其他事物吸引、走开、迷失……门童为小姑娘跳起踢踏舞，两人间没有语言，却一直相视而笑。所谓服务，就是用真心，这一刻不需要互联网。”

这是2017年我拍摄在香港K11的一张相片，朋友圈发出后，不到5分钟便收获了100多个赞和数十个评论，华润、中粮、万科、凯德和许多朋友都在讨论、转发，这也让我对这个曾经给我触动的服务小细节进行了再思考。画面和事件固然暖心，引发热议的背后也是实体运营服务和消费者真实的连接，是真正的服务。

 

• KPI-4 消费者在场和离场的运营互动频次与效果。

购物中心不是单一业态的业务，更多二次推荐的互动并不仅在消费者在场时产生。目前我们遗憾的是购物中心还没有建立在线与消费互动的体系，线上商城依然乏力。但值得关注的是消费者日益多渠道在线和互动社交化已经成为不争的趋势，新一代的消费者更愿意在渠道间留言、评价和喜欢建立在人与人关系上的人性化互动。如何尽可能的追踪和多场景、渠道连接消费者，需要购物中心运营者提高意识。

 

• KPI-5 数据资产的积累和数据驱动的运营决策实践。

主张什么就引导什么，引导什么就管理什么，管理什么就是需要关注的关键指标。过往指向直接盈利的KPI众多，但激励创新的组织就需要更关注指向未来的指标。目前在购物中心的运营考核指标中鲜有关注数据资产积累的，不少购物中心搭建了业务中台，以及各种运营产品，然而没有从业务提效角度搭建的产品和没有应用的产品就像烂尾楼一样，投入却没有产出，更对管理层进一步推动数字化产生了心理和实际阻碍。从数字化运营提效的全体共识到执行，很多组织往往在探讨、沟通达成共识上出现了脱节，高层决策，中层和执行团队实施，其中因为理念和目标的“伪共识”造成了投入的损失。执行团队对自己工作岗位的担忧以及现时考核与创新目标脱节都需要更多的沟通与过程。

更换位到消费者，而不是口头上的客户第一；外部视角以及看重外部数据，竞争与技术推动购物中心更趋于市场化的运作。仅凭经验在新零售的竞争时代无异于闭门造车，更早的面向未来考虑和引导组织共识未来的目标，是变革时期最关键的事。我们是谁，是由我们的经验决定的，我们的经验，是由我们能做什么决定的，我们能做什么，是由我们学到了什么决定的，我们学到了什么，是由我们对事物的理解决定的。

比起确定KPI，我个人更建议购物中心的运营考虑下OKR的视角，让“等待发生”和“被考核”转变成更积极主动的“让它发生”。在此之上更重要的是，在确定怎么选择机制与指标前，组织的决策者怎么看购物中心的未来。这些，让我们留在下次探讨。