疫情期间，我们推出【战‘疫’行】专题，对朋友们关注的问题以及趋势方面的研究予以解答和交流。

 

今天是此次专题的第六期，聚焦特殊时期的商业创新，并对商业创新逻辑和行为进行了剖析。本文取自对RET睿意德联合创始人王玉珂的采访实录。

 

突如其来的疫情

 

让传统消费方式骤变

 

“

疫情期间被抑制的线下消费转到线上，促使实体商业数字化进程的加速和购物中心电商化的创新举动。除此之外，此次公共突发事件还推动了行业哪些其他方面的创新，为什么？

”

 

其实，许多实体商业疫情之前一直在尝试线上之路，两三年前就开始萌芽，由于线下消费仍在主力，所以推动相对缓慢。疫情突袭而来，让线上服务变得紧迫而更加必要。一些准备充分的企业在这次疫情中，销售也受疫情影响，但凭借线上与线下融合，明显优于那些传统的实体商业。

 

业态调整是运营工作核心，传统购物中心内容决策过去往往是经验判断，这导致运营效果因项目而异，决策迟缓。进入移动时代，用户消费过程产生大量数据，为实体商业运营提供大量决策依据。以盒马为代表的新零售企业在疫情期间的表现，使部分实体商业重视线上运营，加快了数字化转型步伐。放弃传统经验而以数字化决策作为新零售本质，使运营者可以实时、动态洞察业态内容的细节变化，从而第一时间应对新情况。

 

再有就是产品力的创新。疫情使大多消费者被迫宅在家里，相比线上消费，心理上人们更向望对实体空间的自由与自在。一旦疫情结束，消费者将迅速回归实体，尤其是有场景有内容的创新空间将成为粉丝首选目的地。粉丝的二次、三次传播影响又间接驱动商业创新加速器。如SKP-S在内容方面其实都是熟知品牌，但场景与品牌形成产品力，吸引大量线下粉丝趋之若鹜。

 

实体商业作为消费者服务的空间载体，购物中心运营主要通过对品牌商户的管理完成，它与消费者往往是间接服务关系。随着数字化时代来临，实体商业运营将第一次从品牌商运营转移到对用户的服务上，购物中心原来以品牌为边界的运营模式将第一次被打破，购物中心百货化将成为未来创新的战场。

 

商业创新由问题驱动

 

本质是一场认知革命

 

“

2003年在经历非典型肺炎时，国内商业的一大转变是电商接受度极大提高。您怎样看待突发事件与商业创新之间的关系？

”

黑天鹅事件是无法预测的，市场也会发生剧变，许多创新得到明显加速，实际上，创新从来不是脑洞大开，包括这次疫情使数字化服务飞速成长，但其进程在早在几年前开始萌动与成长，疫情只是它的催化剂。

 

创新之路是S型曲线，前期通常是很平缓的，它的存在与变化相对细微。非典之前的电商平台，这次疫情的钉钉，在事件突发之前，它们已运营多年亦没有显著的增长，直至疫情爆发。因此我认为商业领域，突发事件和创新并不是因果关系，而是加速器，创新的本质是从消费痛点去探究机会。

 

相比颠覆式创新，平时运营过程的微创新才是新赛道的基石，突发革命创新是不现实的。运营过程每一个细微问题的解决，都是微创新的积累，行业里常说的一句话是，Retail 即 Detail，通过运营细节去解既有问题和痛点，而非大刀阔斧的粗放式改变，这才是商业创新认知的变革。

 

商业创新的核心

 

在于效率提升

 

“

在商业地产领域，我们应该用什么样的视角解读创新？什么样的商业行为可以被称之为创新?

”

 

从商业经营角度来说，创新本质是提升效率，否则就是伪创新。一个商业思想、一个经营方法，只要能提升效率，都可称之为创新。 

 

要提升效率，可以有两点做法。一种是组合式创新，根据消费需求将筛选业态匹配到最佳状态，不仅最大化地吸引客流，最重要的是业态与功能流量转换。过往依赖经验化判断去组织，在数字化决策中，通过品牌数据相关性分析，使品牌组合到达最大相关性，从而提升效率提升。在北京某个大型购物中心的存量改造中，我们采取了数字化手段对业态组合调整，预计未来2-3年租金有机会实现翻一翻。

 

其次就是创造独特性，也就是从0到1的过程，这样创新是最难的，风险也是最大的，这需要业主有强大有运营能力与执行能力。睿意德曾为客户创造卡通IP娱乐化场所方案，通过引入世界知名IP品牌形象，规划极具趣味的儿童乐园。乐园从版权授予，到游乐方案规划、模具设计、施工以及运营团队组建，全都从零开始，正因为独创的IP，才形成项目竞争力。

 

进入数字时代，每一个市场的细微变化与需求都可以监控，创新持续的可能，特别是数据变化可直接调整服务内容与产品满足用户的需求。

 

未来的商业创新

 

在于深度服务与消费衍生

 

“

在您看来，未来商业地产领域内的创新会走向何方？未来的商业地产创新会与过去的创新展现出什么不同之处？

”

 

过往商业领域创新在于业态丰富下的功能叠加，未来的创新则更强调功能相乘，也就深度服务和消费衍生概念上。

 

百货时代买卖交易就是它的核心，引入更多品牌为最大创新，货品丰富性引来更多价值感。后来无止境的商品叠加遭遇瓶颈，消费者对餐饮有了新需求，所以我们看到了餐饮等其他业态。

 

未来，深度服务与消费衍生在创新中占更重要位置。位于西雅图的星巴克工厂店，给顾客提供从咖啡豆到一杯咖啡产生过程，通过逼真的生产体验环节，使顾客从视觉、味觉、触觉到嗅觉，获得各种深度的感官体验，从而不断刺激顾客的衍生消费，如咖啡机、咖啡豆、咖啡杯、居家用品等。

 

要做好深度服务，最重要是了解消费者的复合消费能力。通常消费者在实体商业平均只有2小时滞留时间，如何增加更多相关功能服务，使顾客延长消费，就要特别关注顾客的场外消费特点，通过大数据方法去洞察消费者全画像，从而锁定场外活跃消费，为提升场内转换创造机会。

 

每个新商业时代的开启

 

都是持续创新的积累

 

“

从百货时代、专业店时代、购物中心时代、主题商业时代到现在的数字商业时代，不同时期给您留下印象最深的创新有哪些?

”

 

商业地产从百货开始主要经历了5个主要阶段。百货时代运营最痛苦问题是品牌同质化，那时百货规模一般很小，大部分在2-3万平方米，很难实现产品丰富性。货品受到瓶颈，百货升级进入到专业店时代，专业店容纳了许多百货装不了的商品，如电器的国美、超市的沃尔玛，家居的百安居等。

 

独立专业店时代的挑战是人流不共享，一家专业店只贩售一个大品类，其人流协同能力和消费能力受到障碍，于是包罗万象的购物中心出现了，购物中心集合了多种专业店，形成了一站式消费中心。 

 

购物中心的核心功能主要吃喝玩儿乐，它也面临着同质化问题。它必须有某一个标签特别显性，才能脱颖而出。于是，极具鲜明的主题购物中心出现，如艺术主题的K11与芳草地，文化属性的太古里。

 

进入移动数字时代，如何最大化地服务消费者，使有限空间服务能量不断延伸。商业地产第一次从商品服务时代进入到服务于人的新时代。通过数据的筛选与分析，差异化与个性化服务成为实体商业的竞争力，如盒马数字化服务，使之效率比传统商业提升1倍以上。

 

从进化角度，每个商业新时代都是上个时代微创新累积的结果，也是上个时代痛点与挑战解决的新征程。

 

增量时代创新看功能

 

存量时代创新看人性

 

“

增量时代和存量时代在创新方式上有哪些不同？

”

商业地产一直处于增量时代，中国城镇化率已达到60%，目前中国进入增量存量并存的时代，未来将以存量改造为主。

 

增量时代，消费规模也在随之扩大，商业以功能开发满足需求为主，比如一个购物中心有零售、餐饮、教育、文化以及娱乐等功能。进入存量时代，消费规模基本稳定，如何洞察他们需求变化是存量改变的核心内容，存量时代重点关注人性变化。

 

进入存量时代，对旧城改造，传统方式就是推到重来，其本质用增量时期思维进行开发。作为文化传承与城市精神价值的保留，对旧城改造，要重点关注属地人群需求进行保护性改造，为保留民俗文化和历史特色创造条件。

 

作为新旧融合存量市场改造，对历史的、文化、人文等保留成为项目特色的重要历史标志。通过大数据来捕捉，再对人群进行消费优化和叠加，使商业更加满足客群需求。总之，存量时代和增量时代的创新区别，增量时代讲究大而全，存量时代更考验我们对人性的挖掘。

 

 

健康生活意识提升

 

是一场消费升级

 

“

当下，消费对经济的拉动有十分重要的作用。在疫情期间消费被抑制的情况下，商业对内需的拉动方面会有怎样的变化?

”

 

2019年起，消费对经济的拉动已经接近60%，短期内突发疫情抑制了相当一部分消费。

 

在短时间内，生活必需品还保持正常的需求状态，虽游逛次数有所减少，但客单价提升了，非刚需类产品和服务是受影响最大的，从另一方面来看，防疫相关的消费增加幅度非常大。 

 

另外，利用线上收集了消费者行为数据，这有利于我们对商业内容的调整。疫情结束后，人的社会性发挥作用，对公共空间需要也会促使他们向购物中心聚集。

 

除此之外，这次疫情极大地使人们意识到健康生活方式的重要性，有意识地准备相关内容和商品，实际上也是购物中心对其基础功能之上的消费升级。

 

短期增收靠应急机制

 

长期恢复靠资源调配

 

“

在您看来，此次疫情的发生会使人的消费心理、行为或生活方式产生哪些深远的变化？这些变化又将如何持续影响国内商业？

 

”

 

本次疫情对于商业运营是一次突击检查与重新认知的机会，长远而言，我们也看到消费者的心理悄然改变。

 

疫情期间，线上消费增长了200-300%、而购物中心线上业务消费增长了100%、线上办公用户量增长了60-70%。这次疫情从工作、生活、消费方面深深改变了人们的理念。

 

健康和安全的认知是人们体悟最深的，短期内它将继续保持刚性需求。除了人对健康的重视以外，人们对商品品质也有更高要求。另外的一个潜在需求在于，人们长时间宅在家里，回归自然与自由空间的需求，催生具有愉悦感的美学空间加大发展。与此同时，无接触式的服务，使人们更加理解人工智能的重要性。

 

应对这些行为改变，我认为实体商业当务之急要抓住两个关键：应急机制和增长恢复。

 

在突发事件来临的时候，良好的应急措施能在短期帮助企业营收增加。员工防范、消费者安全养护一刻也不能放松，公共空间卫生还需持续严格把控。同时疫情期间主动承担社会责任，通过公益实践塑造商业品牌形象。突发事件对业主与租户都是伤害，如何建立与商户的共赢机制，要团结商户而不是博弈也是当下紧迫任务。之前长期亏损的店铺，借之时间进行优化调整。 

 

长期要实现大增长，就必须有效率改变。疫情过后，购物中心要为快速反弹的品类做好准备。另外，线上渠道建设筹划自己的私域流量，这是未来深度服务的基础建设。对于数字化转型，它涉及组织架构调整、员工培训等，从管理角度要匹配新业务。

 

 

2020或将成为

 

数据新基础设施建设元年

 

“

去年，首店、夜经济等热门话题受到业内的持续讨论和关注，您认为今年这些话题的重点会发生哪些变化？又会有什么样的新话题衍生出来？

”

 

虽然夜经济及首店经济受疫情影响处于停滞状态，我认为首店和夜经济今年还会持续发展，去年两大商业话题在今后还会延续。

 

今年商业新话题将是数据基础设施建设。过去，人们将重要投入到商业物理空间，以数据流产生为特点的新基础设施建设往往是被忽略的。随着5G时代到来，可以有更精准的室内小基站定位去对消费者进行识别，这是非常重大突破，它将商业消费的数据孤岛通过结构化数据连接起来，因此我认为2020年商业地产将迎来数字基础设施建设元年。 

 

那么，以5G为基础的数字消费，未来将从3个方面布局商业新常态：

 

第一是建立多维渠道。线上线下融合形成的数据资产将成为商业运营的标配，消费群与实体商业将通过数据建立更紧密和更有互动感的联系；

 

第二是收益改革。效率提升是运营管理的终极目标，新的数字基础设施下，产品重组和消费衍生变得更加容易调整，其效率将得到最大化提升。品牌商户经营不再以租期为节点进行计算，而是流量及转换效率进行付费，使业主与品牌商的利益更紧密；

 

第三是组织再造。未来商业核心能力是筹建数字化运营团队，这是企业最重要的核心资产，也是企业竞争力的重要组织保障。

 

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