疫情过后，购物中心与场内品牌的关系也有些“微妙”。许多购物中心在疫情期实施减租政策，帮助场内品牌正常运营，避免大面积的掉铺现象。这些合作在最困难的时候支撑起了业界的信心。

行业重启之际，运营商与品牌商比以往更加需要创新与协作，把客流与人气重新带回场内。

购物中心和场内品牌如何联手，是否可以实现共赢呢？

今天，我们通过国外Retail Tech研究和案例，探究购物中心与场内品牌应该如何加强关系，共同推动疫后复苏。 

部分购物中心与品牌的矛盾端倪初显

疫情突发后，购物中心与品牌的关系面临重重考验，也变得前所未有得紧张。此时，双方良好的合作关系就变得尤为重要。购物中心与品牌建立密切的合作关系有利于双方在疫情期间的沟通，在面对租金谈判的敏感处境时，购物中心也会稍显从容，避免处于被动地位。

传统的“房东与租客”的相处模式已经不适合现如今的市场环境，购物中心与品牌的关系也随着零售市场的发展而变化。

早前，欧洲零售CRM服务商Coniq，与法国奥特莱斯研究机构Magdus合作，对全球购物中心和商铺的营销、租赁和零售专业人员进行了调查。

Coniq的调查显示，100％的受访者表示其购物中心与场内品牌有着非常密切的关系。但同时，40％的购物中心与品牌之间没有数据共享。即使有共享数据，也只是品牌的销售额，而非更为关键的消费者数据。另外，只有30％的购物中心与品牌进行过战略对话，共同探讨现今面临的挑战和未来发展方向。

作为国际顶级购物中心运营商，西蒙集团今年4、5月在美国的商户租金至今尚未缴清，部分商户拒绝交租。就此问题，西蒙与其商户争辩不断。

西蒙联合创始人之子David Simon曾表示，在疫情歇业期间，旗下公司已采取多种措施，通过对内部员工实行无薪假、缩减当前借贷规模、减少股东分红等来保持现金流。即使如此，他仍希望商户履行合约，必须交租。在此情况下，西蒙与场内品牌的关系因此难有优化余地。

疫情以来，许多品牌商铺暂停营业导致没有业绩收入，难以交付租金。购物中心提供租金减赋方案，帮助品牌商铺度过艰难阶段，防止场内掉铺情况的发生。一旦购物中心重新运营，共同合作努力吸引消费者的购物中心和品牌可以更加快速地恢复效益。

消费者认知是

购物中心与品牌建立关系的前提

Coniq的调查结果同时表明，疫情之前，尽管有80％的购物中心监测了场内的客流量和消费者的回头率，但只有40％的购物中心收集了有关消费者购物偏好的信息或者探究了消费者的到场原因。

一方面，超过50％的购物中心表示，如果他们对场内消费者有更深刻的了解，他们可以更好地进行运营规划，为将来做准备。另一方面，只有65％的购物中心使用了CRM系统进行消费者客户关系管理，30％的购物中心使用了CMS系统进行内容管理。

需要提到的是，CRM帮助购物中心划分客户群，实现精准营销，对购物中心现有消费者客户进行关系管理、维护。

而CMS帮助购物中心向目标客户群发送具有针对性的、符合群体属性的信息。定期的信息推送实现购物中心与消费者的“交流互动”，建立、维持良好关系，并随着时间的推移建立、加深消费者的参与度和忠诚度。

超过40％的购物中心认识到吸引消费者是他们面临的最大挑战之一。如果没有CRM和CMS，购物中心很难实现真正地与消费者沟通，在未来的市场挑战中更难以维持现有的客流。一旦场内客流减少，购物中心将难以维持品牌的入驻率。

尼曼百货集团（Neiman Marcus）已成立113年，在奢侈品零售领域有着极高的地位，在美现有43家门店，商业布局广泛。但由于对消费者认知的失当，近年来该集团的运营陷入了困境。

尼曼的前首席执行官曾公开表示，旗下购物中心的消费者忠诚度逐渐在下降，到店频率在减少。零售科技研究机构Coresight的奢侈品与时尚业务董事总经理Marie Driscoll指出，在餐厅里用午餐的女士（这里代指上世纪上流阶层的主流生活方式）曾是尼曼购物中心的主要消费群体，但这已经不是当代消费者的生活方式。也就是说，无论是客群还是客群的行为偏好都已经发生了重要的变化，而尼曼没有跟上这种变化。

尼曼缺少对新一代消费者行为偏好的掌握，仍保持着以往的运营模式，依靠过去消费者的消费习惯，这已不适应如今的实际情况。 

与此同时，其对老顾客的理解也出现偏差，导致原有的忠诚顾客也在流失。

由于场内品牌种类过于繁杂，尼曼旗下的购物中心逐渐失去了原有的高端定位。例如，一些场内入驻品牌同时也在梅西百货（Macy’s）、诺德斯特龙（Nordstrom）和萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）等零售店也有出售。这大大程度上削减了它在奢侈品零售领域的影响力，奢侈品牌变为“大众化”，尼曼对既有客群的吸引力因此大不如从前。

当购物中心无法维持、稳定客流，吸引新的消费者，其与品牌之间的关系也岌岌可危。没有客流的购物中心无法使品牌继续留守经营，而因品牌撤离使购物中心对消费者的吸引力继续降低，双方的合作关系可能因此陷入恶性循环。没有稳定客流的购物中心无法与品牌展开密切合作，建立友好关系。

如何实现购物中心和品牌的合作

促进双方共同发展？

Retail Tech帮助业者认知消费者，在此基础上，购物中心如何与品牌加强合作关系？

RET睿意德董事索珊女士的观点是，购物中心作为平台，在无法控制货的供应链以及销售终端的当下，本质上可以起到三个作用：

1. 基于位置、内容聚集的流量获取力

购物中心可以获取场内客流信息，例如客流量、Wi-Fi访问等，并通过这些信息知晓场内外品牌的客流、消费者动向等信息。对于品牌来说，购物中心所能获取的数据信息，在店铺精细管理中可以产生很高的价值，但这类数据的采集获取却同样有很高的成本壁垒。

场内品牌的优势在于，因为与自己的消费者产生直接联系，品牌可以通过线上网站、线下实体店直接的进行数据收集，掌握消费者更多场景的消费习惯、购物偏好。

当双方各自掌握着关于场内消费者的片面数据，只有整合消费者信息打通购物中心消费者的数据孤岛，才能发现消费者愈加多变的真实需求，进而共同打造有影响力的营销活动、规划未来的运营计划。

2. 以对消费者的广角洞察，赋能场内的经营合作方

但同时，不是所有商户都有能力自主架设店铺级的数据管理方案，众多的小品牌无力承担其中的成本。且小品牌经营规模有限，数据沉淀量不足，这种情况下单一内部来源的数据也无法作为有效的分析基础。即使对于大中型品牌来说，跨业态、跨品牌、跨区域的横向对比也蕴藏着难以从线上渠道或其它来源获知的消费者信息。

购物中心实际上是唯一能够向所有品牌商户提供所有场景消费者数据的主体。跨品牌、跨企业、跨业态的消费者洞察，对于门店经营者来说是“难以跨过的认知边界“，但对于购物中心来说，则是全局画像中相当自然的一角。

3. 为品牌带来信任和号召力

与尼曼百货的例子相反，拥有良好运营史的购物中心，理应建立基于地理空间的消费认证共识。购物中心客群的常见辐射范围是3-5km，经营良好的购物中心在消费者认知中也是商户的背书者。正因此，存量商业运营的关键不仅在于持续的流量聚集，也在于在流量中建立属于Mall本身的IP。而多数品牌商也倾向于选择能够为他们背书的购物中心，从而快速取得消费者的认可。

总部位于澳洲的西田集团就已是全澳范围品牌商们的最重要合作伙伴。一个例子是，该集团为其在澳大利亚的购物中心推出了一个线上购物平台，包含了在澳开设的37家门店，超过3000个品牌和100万种产品都通过这一平台与西田绑定。西田集团为其场内品牌提供线上销售机会，增加品牌触达消费者的途径，帮助品牌增加曝光度。同时，它向品牌收取少量的上架费用，收取每次销售额20％-30％的佣金。

作为流量运营平台，购物中心需要充分了解当下消费者喜好和市场趋势，优化运营方式，为消费者提供别出心裁的个性化购物体验，增强对消费者的吸引力，提高消费者的回头率和复购率。

作为对比，如果当购物中心本身对消费者的吸引力不足，过度依赖品牌的公共影响力、引流能力，一旦失去引流的品牌，对购物中心来说将是一个沉重的打击。

许多购物中心与品牌签订合约中会涉及到“共同租赁条款”。场内主要的引流品牌要求离场触发“共同租赁条款”，其它场内商家可能会因此要求终止合约。如此一来，购物中心处于过于被动的地位，使得最初实现共赢的目标适得其反。

小结

长远来看，建立良好的关系是购物中心与品牌双方共赢的必由之路，相对成熟的国际商业地产实践经验仍对当下的国内环境有良好的借鉴意义。

同时，运营商与品牌商之间细分的多元合作场景，也对零售业第三方服务提出了更高的精细化、专业化要求。大量的线下Retail Tech企业正在全球范围崭露头角，成为推动国际商业地产创新发展的核心力量之一。未来，外部创新力量在国内商业地产演进中的作用还将愈加重要。