随着移动互联网的发展，许多商业概念开始蔓延至异域，许多概念也自此不再区分线上线下，用户体验便是其中代表。在当前的市场环境中，用户体验意味着购物中心的客户粘性与留存，更是吸引到场的根本手段。那么如果我们将购物中心视为一款互联网产品，用户体验又会令人有怎样的期待？为此，我们特意访谈了一位资深的产品经理，并将得到的启示与朋友们在本文分享。

近两年，商业地产的运营的核心关注点在讨论“人货场”的匹配关系，由此衍生出很多运营范式，但站在商业发展史来看，这三者可能并不是一个混合交织的关系，而是一个线性发展、快速提升交易及消费效率的历史进程，每一段历史进程中都有其商业模式的核心支点：

- 铁路时代：以货为中心

在交通设施不完善及货品供给不充足的背景下，因为铁路的大范围的铺设及通达网络的建立，产生了以邮寄为主的商品买卖方式，将货与人的交易效率有了第一次超越空间限制的提升，即“我有什么，你买什么”；

- 公路时代：以场为核心

在高速公路、城市道路以及城市地铁为主的网络背景下，产生了提供人与货品匹配的交易场所，继续缩短人与货的距离，即“我在哪里，你来哪里”

- 互联网时代：以人为核心

时代迭进至互联网时代，时间和空间的限制被打破，线上交易和配送，可以说消弭了人与货的距离，初步实现了以人为核心的“人在哪里，我们去哪里”“需要什么，我们提供什么”。

从上述的商业模式是围绕人货效率的提高的规律来看，由此必然会产生一个疑问：实体商业的发展方向要如何演进？其自身的效率该如何提升？

数字化的应用是客观发展规律

聚焦何处才是关键

从历史角度看，人类社会生产力的每一次革命性的突破和效率的跃迁，都因由革命性的技术突破和实际应用，从而实现对于效率天花板的一次又一次的突破。

从如上所示的前三次的工业革命的进程来看，技术突破极大的解决了供给端的效率提升，但在步入智能化时代后，商品的供给端的难题基本已经突破，更重要是以数字化技术为底层，实现供需端的双向交互，对于需求端的挖掘则成为数字技术发展的关键，这其中亚马逊是全球数字技术聚焦需求挖掘的典范企业。

- 数字化以客户为中心

亚马逊以“建立全球最以客户为中心的公司”为使命；目前在美国拥有1.05亿名Prime用户，约占美国总人口数的31.82%。

- 数字化技术强势赋能，同时兼顾线下整合

亚马逊凭借其高效的供应链体系建立竞争优势；并着力打造AWS云服务和专注Prime会员体系的“飞轮计划”；

2017年，亚马逊收购全食超市，拓展线下实体零售渠道，并推出无人便利店Amazon go，利用数字技术全面赋能业务增长。

对于亚马逊的商业模式，我们大致可以看到数字化技术是围绕客户体验为核心予以铺设和应用的，从而实现了其效率全面的提升和市场估值的突破。

这一模式是否对于实体商业的效率进一步的提升以及如果数字化理应成为实体商业发展的题中应有之义，其数字化技术的应用和发展应聚焦何处呢？

关于这一问题的思考，首先就涉及到我们如何进一步解剖实体商业的模式本身及本质。

与互联网商业对比，

实体商业面临全方位的可能性变革

效率的突破意味着生产力本身的极大突破，我们通过经济学的“生产力”这一概念模型，将以亚马逊为代表的互联网商业和传统实体商业置于同一结构下，我们会发现，实体商业与互联网商业在生产资料、生产工具以及生产关系层面有着全方位的差异。

亚马逊为代表的互联网商业，以用户需求数据为生产资料，凭借数字化技术，对于商户端和客户端均是赋能的关系。

而实体商业其实是凭借建筑空间及位置作为核心生产工具，依赖货品内容的供给，在生产关系层面整体依然是服务关系。

这样看来，实体商业在进一步的效率提升和突破，貌似需要进行全方位的可能性变革，但这其中哪个才是关键的变量，能够成为核心的抓手呢？仍需站位实体商业的产业关系链中予以进一步探究。

商业场所作为空间产业，

运营应聚焦于围绕用户为核心的交付体验

作为“商业街、商场、百货”等具体形态的统称，商业场所作为“空间产业”，其产业逻辑大致遵循着“商品组织-营销宣传-消费者到达-行为消费”的产业路径，但如果我们将商业场所这一“空间产业”置入到整体行业产业链去俯视的话，在整体“生产-渠道-交付-消费”的产业链条中，商业场所更聚焦于“交付”这一端，那么在这一环节中，影响交付效率的核心因素主要是：商品与需求的匹配效率、消费者的交付体验。

在这两个核心要素中，消费者的需求、消费者的体验就成为影响商场交付效率的核心要素了，这其实就涉及到如果重新审视实体商业的运营本质的话，理应将商业场所本身当做产品，消费者和商户均要视为端到端的用户，两者间的交互体验是否正向则直接影响用户数量及质量，而在这一模型下用户的数量、质量及粘性则成为商业效率提升的基石。

因此如果商业地产的运营本质上以用户的交付体验为核心的话，那么本质上商业地产的运营者就是产品经理，遵循着非常典型的产品经理的思维方法论，围绕用户的需求及体验开发及优化产品，因此如何洞察用户需求的动态反馈就成为关键。

这里我们以实体商业中的蔚来汽车作为案例研究其以用户为核心的商业运营。

- 放弃传统的客户漏斗运营模式，以运营用户为核心抓手

从如图所示的运营模型来看，蔚来汽车摒弃了消费客户的定义基础，直接以用户为核心，围绕用户逐渐建立对于蔚来品牌的认可，且搭建用户与品牌之间的纽带联系，无形中扩大了用户的概念外延，进而通过运营用户社群，扩大品牌营销影响力和口碑影响力。

 

以赋权于用户为核心

构建线上线下的全面体验，促进转化

蔚来汽车以用户蔚来汽车以用户为核心，将线上的NIO House和线下的NIO APP作为与用户交流的场所，围绕着蔚来积分和蔚来值的获取和使用建立会员体系。

NIO Life商城提供低于市场价格的产品吸引用户，通过线上线下全覆盖的用户服务打造社群，最终以社群为核心，强化用户之间的联系，以集体的力量对社群内的非车主用户进行转化。

 

以用户反馈需求为基础，以用户权益为核心

实现会员转化，实现品牌的口碑传播

在通过线上线下全面体验的基础上，蔚来汽车获得用户全面的动态反馈，以此为基础通过设置多元的积分体系并丰富积分获取的方式，以物质和精神奖励鼓励用户参与不同程度的社群维护和建设；透过积分，用户内部形成层级，形成意见领袖及口碑传播。

总结而言，以用户为核心关注点，关注用户与产品的交互反馈，以反馈数据为基础是了解用户的最优途径，而在数据之外，建立以用户为中心的服务者心态，为用户提供从“权益”到“权利”的专属服务，成为用户向粘性会员转化的关键。

以用户为核心的商业运营

获得用户动态的交互反馈成为首要动作

通过对于实体商业本质的解析以及蔚来汽车的跨界案例的分析可以反向看出，实体商业长久以来是以服务最终消费者为运营的抓手的，因为围绕着“货与人”的交易关系为核心提供服务的，但其运营本质是为“交付体验”提供综合服务的，因此将整体商业场所视作“产品”，将消费者视为“用户”，关注“用户端到端”的体验则成为关键，其服务逻辑则变为以用户为核心，关注用户体验的交互反馈，一次为抓手优化整体的运营交付体验。

- 用户的交互反馈，并不是定期的调研总结

这里有一个误区，商业运营者往往将交互反馈理解为定期的消费者调研总结，因此会定期安排消费者线上或线下的调研，以获得总结性的结论和反馈，但这种反馈本质上是一种后置性的反馈总结，尤其是负面的反馈其结果已经发生，其负面影响有可能已经传播出去，用户已经流失，即使再做优化，其流失的结果已经无法挽回，只能重新进行如图所示的用户流量运营路径，可能又是一次重蹈覆辙。

- 将用户的体验当做一场旅程，重点关注体验旅程的节点动态反馈

既然商业运营的支点在于“交付体验”，那么商业运营就要极度关注用户在场内各个体验节点的动态反馈，动态反馈越及时，优化动作跟进就越及时。

用户在商业场所内的体验相当于一场旅行，影响其整场体验的正向与否，有时并不在单纯的货品交易本身，而在于整场旅行的各个节点，因此对于旅行各个节点的反馈获得以及反馈改进，用户获得改进的反馈越及时，其交付的正向体验就越强烈，从而用户留存的概率和对外传播的口碑动力就越强。

如图所示，按照用户在场所内的体验旅程来看，在吸引、到场、购买、离场四个环节，每个环节内多个节点均关系到用户对于商业场所这一产品的综合体验，每一个环节的体验是否正向直接关系到用户的留存和粘性。

基于用户对于线下消费的体验全触点展开调查和反馈，有助于商业运营方厘清造成体验下降的关键触点，并进行持续监测和优化，不断提升用户体验感和忠诚度，从而获得更高的用户推荐度。

总结而言，实体商业的运营面对效率继续提升这一命题，如果将商业场所当做“产品”，商业运营者作为“产品经理”的话，那么将面临三个层面的聚焦思考：

1）就商业模式而言，以人为核心，已成为线上及线下商业的共同聚焦点，并不存在本质上的不同，如何服务好“人”，成为效率的理论基石；

2）数字化本身成为服务好“人”的技术工具，也已成为共识，但数字化庞杂的技术体系，应择其哪点为核心需要运营者深度思考，这其中将商业场所作为“产品”，关注“用户的交付体验”则成为关键；

3）在关注用户的交付体验的聚焦点上，商业运营者更应关注用户体验的动态反馈以及旅程的节点反馈，从而建立用户体验优化的及时反馈，从而提升用户的交付体验，从而优化运营效率。