今天的文章来自一位顾问同学的分享，在存量时代里，消费粘性是被频频提及，但从未被找到真正行之有效，又立竿见影的提升方法。另一方面，社会的信息爆炸式发展，来抢夺消费者时间者往往来自异业领域，消费者对购物中心的乐趣阀值期待越来越低。为什么购物中心就不能像游戏让人那么上瘾？

有哪些业态或产品让人着迷又上瘾？

人类自有文明以来，商业屡经迭代，但咖啡、烟草、酒精这些商品却历经历史的考验而不曾衰退半分，况且其满足的又是非生理性的生存需求，凭的是什么？自然是其成瘾性导致的“瘾性消费”。

一定程度上而言，商业也是让人上瘾，再施以缓解的过程，不过商业所满足的“瘾”，通常是非生理性的，并常伴随着5种特质：

-能够受到广泛认可，但又可望不可及的诱人目标

-无法抵挡、无法预知的积极反馈

-逐级加码的难度与“渐入佳境”的自我认知

-逐渐逼近的Deadline造成的紧迫感

-强大的社会荣誉体系

▲source：RET睿意德商业地产研究中心

将以上理论与“瘾性消费”实际的业态与品牌结合，所谓上瘾，实质是一个挖掘“角色刺激”的过程。“瘾性消费”通过挖掘或者制造了一个角色给消费者，并通过不断的训练消费者，让消费者掌握玩法，保持及时收到正反馈，制造继续玩下去的动力，形成一个循环。在这个循环里，通过一个足够大的牢笼，虚构出自由的快乐幻觉，然后不断地驱使角色沉浸在新的故事中。

回到我们的议题上，为什么少有购物中心能让人逛上瘾？正是因为大多数购物中心，并没有给消费者一个合适的角色，并制造属于该角色的游戏。而大多数购物中心仅仅通过一个简单的“消费者”将客户来一言代之是并不合适的，毕竟这个词在客户的语境里，只有维权时才会这么称呼自己。所以有些商业的客户，我们经常用诸如“潮人”、“精英”、“名媛”等称谓称呼对方，而对方也极其受用，但还有相当一部分的购物中心，其客户可以是“任何人”乃至于被尊称为“消费者”，这正是能够吸引客户反复到访游逛的商业之间角色设置有无的最明显区别。

让人上瘾的商业是怎样的？

上文说所谓上瘾的过程，即是挖掘或者制造了一个角色给消费者，并提供属于该角色的游戏打造正反馈循环。这样的链路在游戏产业，已经成熟到堪称流水线，一个重度玩家的背后，往往是几十个聪明大脑的通力协作工作想方设法制造“瘾头”。用户数量、日活、月活等可以量化的指标已经被写进了KPI中，批量生产“沉迷和诱惑”。而这样的逻辑，也正在被优秀的商业人，应用到商业中。

我们以近期比较活跃的仓储超市和临期超市两种零售业态为例，拆解这个消费的瘾性游戏：

仓储超市通过供应链整合能力，佐以低价大包装的形式，为中产家庭提供以高性价比的品质商品。在此过程中，以大量精选进口商品，不断制造刺激和正反馈，维持客户预期形成品牌印象，最终形成中产家庭的食品消费的家庭依赖，牵动客户不断维持会员续费，反复到访。

而这个游戏放到临期超市，变得更加明显，以学生、白领基于固定场景下随时产生的即食需求为起点，通过具有即时性、便利性和冲动性的休闲零食构建核心SKU，吸引到访。到访的客户在游逛因含有折扣的知名品牌，迅速拉近了距离，海量的不知名品牌则在瞬间制造了大量的惊喜感。这样的亲近感与惊喜感在社交媒体上，被称作“捡漏”和“挖宝”，此两种充满了正反馈的游戏此时正在临期超市中反复上演。

这样的消费体验设计思路，无论是为多种到访“第三空间”的客人组合提供不同组合桌椅的星巴克，还是在强制动线上根据距离设置休息体验区的宜家等国外传统零售商，都应用得炉火纯青。

星巴克客户旅程图，将客户产生喝咖啡的想法开始一直到离店的全商品&服务触点一览无余，在每个节点上星巴克都展开了颇具独到之处的优化方法，将客户体验管理的理念发挥的淋漓尽致。

如果游逛购物中心的过程也是一个游戏

事实证明，在体验至上的时代里，谁能塑造更好的体验，谁就能给客户制造更多的“瘾头”。而现实是，瘾头谁都想有，但对体验的设计与管理却始终缺位，致使大多数购物中心仍旧无法变成一个如上文的“游戏”。

在一个好的游戏里，玩家总在游玩的过程中，通过不断的角色加强，产生感情的波动，产生与游戏内容更强的链接。正如李佳琦曾表示，其在直播中兴奋、大声乃至显得有些夸张的推销语言，是与观众最好的沟通，仅是看一眼就让人觉得喜气的主播，会让观众忘记自己正身处异乡出租屋的夜里，忘记生存的压力与孤独的烦恼。

显然，惊喜、鲜活、压力、挑战等种种让人产生沉迷状态的情绪，都构成了存量时代购物中心的运营短板。那么，如果购物中心也是一个游戏，要如何才能赋予这个游戏的上瘾能力？如何找到这个游戏里，那些至关重要的正反馈关键点？

一个好的游戏体验，要有好的主题、好的制作、好的玩法保证，一个好的购物中心，需要有好的定位、好的品牌、好的场所和好的服务。不论如何定位，购物者到访购物中心的底层原因始终如一：寻找个体与社会在消费上的链接。购物中心是消费风向的落点，是流行趋势的重要承接者，到访者通过消费的形式达到个体需求与社会风向的同频。购物中心通过场所、内容与服务的融合，来平衡两者的关系，并从中获利。那么，如何及时自检项目的链接是否及时、到位以及完整？

在存量时代里，一个购物中心要想去复盘自己的游戏好还是不好，就要对自己场内客户的行为价值链进行完整、彻底的重构。这个重构的过程，常被称为客户购买旅程。将客户从产生消费意愿、搭乘交通前往目的地、到达消费场所、寻找目的品牌一直到消费完离场的整个链条做逐一拆解并打散重组，构建完整的用户购买旅程。通过行业知识图谱，结合过往数据及会员和CRM数据，从而实现客户体验指标体系的系统性梳理，并将之一一量化。

以Westfield的客户体验改造项目为例，Westfield的客户体验从决定去哪个购物中心，选择何种交通方式，一直到去往停车场驶离购物中心绘制了以客户视角为出发点完整购物体验路径。从而在其中发现了停车场空位指示缺失，咖啡等待时长过长，无法高效衔接购物需求，关键位置导视牌缺失等种种问题。最终Westfield客户体验改善项目的案例团队对种种问题争取最大程度的量化分析，采用了包括数字化导购、全零售渠道平台等多种数字化手段实现了问题的解决，覆盖了之前未曾发现的痛点，为之前未曾被重视起来的需求，找到了满足的出口。实现了在市场营销、技术管理、运营指标、购物体验等多维度上的微创新与重大创新。

在上一个五年里，购物中心逐渐的演变为“体验购物中心”，而在之后的一段时间里，购物中心将不得不学着做“体验管理中心”。而体验管理中心，也将使购物中心不得不将面对和游戏公司同样的工作习惯，以用户体验为核心的可量化指标作为主要的工作依据与参考。通过关注可量化指标的变化，对客户的体验实施有效管理，从而使购物中心变得越来越诱人，越来越充满乐趣，这正是这项工作的核心意义。

小结

因大而全的定位思路，导致的购物者“核心角色”的缺位与不清晰，正反馈的断点以及复盘的科学手段缺失，都在一点点的剥离购物中心的游逛乐趣，遑论让人逛“上瘾”。承担建构个体与社会链接使命的购物中心，在市场瞬息万变的背景之下，更应时时自检，融合场所、内容与服务，保持常换常新，营造更好的体验。

在存量时代里，失去地产开发红利市场的企业纷纷转向轻资产方向，但由重转轻并不是目的，究其本质和最终目标，是要获得存量时代的新能力：打造利于获得运营赋能的复利创新的能力；基于行业经验的线上运营能力；流量获取和复购粘性能力。通过以上新能力的打造获得资产附加价值的赋能确定性，从而结合金融杠杆兑现获取稳定资产价值的增长。

在增量时期，购物中心是在交付产品，与地段和消费需求契合的定位、产品力与招商构成了主要交付能力；而在存量时期，购物中心交付服务，这个时期的重要能力转变成线上线下数据挖掘能力以及消费体验的提升能力。通过从增量到存量的关键能力分析，我们可以看到聚焦线上线下数据挖掘和消费体验提升是存量时代运营实体商业的关键能力。打造客户体验管理系统，就是以客户为中心，以数据为驱动，形成运营力提升的关键。