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购物中心的哪些模式,从开局就注定“路艰险阻”?

2022-06-30

关于购物中心的定位,是一个谈论已久的话题,似乎行业行至中场时,大家都对此已经谙熟。但其实我们看到,当下诸多经营艰难的项目,问题本质就是出在当时的“定位”选择上,而且已经开业运营几年,面临困境时大家都会聚焦于营销投入少、某些品牌没招到、管理者能力不足等具体问题上,或者即使感知到了定位有偏差,做调整要面临大动荡,也难下决心。

 

知名咨询公司麦肯锡的创始人詹姆斯·麦肯锡临终前曾说过一句广为人知的话:要将规划和执行分开。这是他从咨询转入马歇尔百货任总经理遇挫后的真切感悟。规划像是选路画地图,而执行如远足行走,所需要的是两种能力。购物中心定位是一个“选路画图”的过程,而运营是行走,两者是截然不同的工作,但此差别仍然也在很多项目中没有得到重视,使得有些项目从一开始就选择了一条颇为艰难的道路。以下是我们从多年的项目实践中看到比较有代表性的、极具挑战的定位选择。

 

儿童主题

随着人们收入水准的提升和知识化社会的发展,被称为“小太阳”的孩子不可争议地成为家庭的中心,家长在小孩子的健康饮食、培养、着装和相关消费上支出越来越高,针对性的创新服务商家也是层出不穷。有行业人萌发了“儿童定位”的主题商场的设想,意图捕获这个蓬勃向上的大势机会。但其实这一定位本身就存在着实际的矛盾,创新者前仆后继至今,也鲜有成功。原因有三个:

  • 小孩子并不是消费的主要决策人,他们很难指定说到哪家商场去消费,其活动大多都是被家长安排。
  • 小孩子的“上学”年龄越来越早,甚至很小就全托给了不同的学校,且小孩子需要早睡来保证睡眠,可消费的时间大部分都只有周末,这对商场来讲是很难接受的。
  • 大规模购物中心的大量建成,很多已经将儿童功能进行了配备,对家庭不同成员的一体化服务也直接PK掉单独的儿童购物中心。

 

时尚潮流

在成年群体中,年轻消费者消费力是最旺盛的,而且对比日本和韩国,时尚潮流定位也都有亮眼的成功案例。在多方因素正向激励下,国内针对年轻定位的商场也都此起彼伏,相比其它任何细分主题都更能引发关注。但其实我们拉长周期回看,中国被称为“成功”的项目中,有多少是“时尚潮流”定位呢?应该也是屈指可数。这一定位不是有绝对的内在死结,而是对区位有很强的特定要求,因为其是一个非常细分年龄段的定位,因此项目辐射范围要有持续的年轻人到访,否则就很难持续。

比如,如果是一个区域商业,在项目建成时可能周边人群都很年轻,但十几年后住民都已不再年轻,商场的位置也很难吸引到更远的人群时,项目就会出现与现实的脱节。通常来说,时尚潮流项目在两类区域更为稳妥:一类是高校园区,区域的学生一直在经历入学到毕业的轮换,人群的青春年龄始终如一,商业项目在这里可以“以不变应万变”;另一类是城市级的年轻人商圈,在一座城市中,某一代人终将老去,但总有人正年轻,就可以支持商圈和项目保有生生不息的年轻客源。

 

小而求全

对于购物中心而言,规模大通常就意味着品牌多、功能强,吸引和辐射力更大,而小规模项目则反之,在竞争中抗风险的能力也比较小,因此在做定位选择时更需要有未来视角,以防范竞争者的威胁。“小而全”的定位风险常发生在城市新区商业中——早期区域商业匮乏,项目可以整合更多功能来服务消费者,但也要想到伴随着区域成熟,会有更大规模的商场建成,很可能就直接覆盖本项目的功能而抢走客群。

睿意德团队服务的诸多项目,是以“站在未来看现在”核心方法论进行假设和深入研究,采取不同策略。如北京的华润五彩城、西安大唐不夜城,是将项目规模尽可能放大来形成长期竞争优势;而北京的斯普瑞斯奥特莱斯、郑州的汇艺银河里,是将小体量项目在细分中做深;此外如上海缤谷广场、重庆TheOval一奥天地所采取的补差型定位等。

 

韩国城等主题

这样的商场是以某国家为主题进行商品集合,形成特色,典型如韩国城、日本城等,曾经在中国各地陆续出现,至今在某些地区仍有人在做尝试。这种定位最终都多归于概念甚至销售商铺的噱头,也是成功者寥寥。分析问题有以下:

  • 消费者需要的是好商品,少有消费者非要执着于某个国家的货品,除非是在中国居住的某国人从小养成了消费习惯,所以消费者会很窄。
  • 大部分的国内消费者,其实并没听说过国外的品牌,而且货品从国外引入国内,加上税费后价格会提升不少,付较高价格买一个没听过的品牌,会有相当大的阻力。
  • 不同国家实力品牌,诸多也已经进入了中国,并有成熟的市场运作和消费者服务,对于偏爱这些国家商品的消费者,已经实现了一定的满足,再加之海淘的兴起,就更进一步丰富了选择空间,线下做聚合的可能性被进一步压缩。

除以上所述,还会有一些定位存在着天然的限制,有机会我们之后再进行探讨。但其实若要从根源上避免在定位起点出现偏差,还是要在一些基本问题和动作上做好做实。其中有几点分享:

回归两端客户做务实验证

创意通常是一个现象所引发的火花,基于这个火花做理论论证都可能获得可行的结论,但其实这件事情到真正可落实仅仅是走出了一步,必须要进入到客户的真正场景中去做需求的验证,不能凭乐观想象做品类细分,不能只看见大势利好就想顺势而为,也不能把少数的个性需求放大到整体市场。对作为平台的商场来说,客户是品牌商与消费者两方,定位的假设也必须是契合了两方的需求,才算是具备了一个基本的可行基础。比如在上边提到的儿童主题定位,深入到家庭消费生活做洞察,就可能得到更切实的反馈,韩日等主题,从招商的角度去做一些调研也能得到不一样的答案。

站在未来看现在

从定位确立到项目开业,至少也要经历两年时间,长者甚至会超过五年,所以这项工作的本质是建立在对未来预测基础之上的——如何以专业研究及判断为项目捕捉将来的最优机会。但我们看到不少项目是透过对当下市场的大量调研,作为几年后才落成项目的定位参考,这其实是“站在过去看未来”,难免会产生误导。也有人说,预测将来很难,确实是这样,但是如果回到商业地产本行业再结合专业工具来看,会带给预测更高的可能性。

一方面,商业地产的未来是项目所在区域的建筑物增减与功能变更,变化不会很急速,而且都在政府的规划蓝图下展开,有据可循;另一方面,国内、国外城市间的商业变化规律是相似的,一个城市某区位的项目通常都能找到上一级别城市的对标借鉴案例,案例当下的很多特征就是项目未来的图景,而睿意德服务品质背后的重要保障之一,就是公司的商业案例数据库。

避免规模不经济

从一般意义上说,商业的规模大即具备天然优势,但也要想到成就优势的特质,同时会造成一个相对应的劣势。大的购物中心可以容纳更丰富的业态,功能更强,但反面的问题是内部动线过长,人群层次混杂。大规模商场的功能通常都是集购物、休闲、娱乐、服务等多元为一体,但在做具体组合时要关注对“大”的劣势的规避,依据消费者消费关联性进行安排,避免其在商场做不同消费时不断往来穿梭而造成疲惫。购物中心通常都是按照楼层对区域功能进行划分,这通常是合适的,但对于楼层平面较大的项目可能并不恰当,竖向的“岛式”规划更值得尝试——针对同一人群的消费功能作竖向切分,引导消费者在竖向垂直空间进行更短路线的移动,同时在一定程度上也区分了不同人群的聚焦活动区域,规避了项目的劣势。

协同下而非竞争视角

大家在说项目时,常提到的一个词是“竞品”,即竞争项目,并且谨慎的投资者也会花更大的力气去研究竞争者。深入对竞品开展研究是重要的,但从我们的实践来看,这种研究的目的大多不是为了竞争,而是为了如何协同,即竞合。事实上任何商业项目在看待自身发展时,都应该是基于竞合视角,甚至可以将邻近的“竞品”项目视为本项目的“一期”部分,从整体思考对自身会更有价值:

  • 商业首先是商圈的竞争,其次才是项目的竞争,一起将商圈规模做大,比盯住竞争者去抢现有的客群更为重要,尤其是当下大多数项目都是新兴商圈的新建项目,显得更为重要。
  • 竞合思维下的差异化定位,是彼此客流共享,而竞争下的相似定位,是非此即彼的客源争夺,会造成各自市场规模及增长的受限,而竞合则可以互借流量,相互借力。
  • 如果项目定位相近,彼此的品牌招商及调整都会产生持续竞争,对头部品牌必定激烈争抢,最终的结果要么一方全胜,另一方衰败,要么两方抢到的品牌各有千秋,其实哪家都不够强。这两个结果都不是好的结果,但如果从协同视角形成差异定位,两商场在不同品类上的档级、品质都会相互促进和共同提升。

结语

商业地产是一个“仰望星空,脚踏实地”的工作,需要有开阔视野、跨界知识和试错的勇敢,但也要十分小心谨慎地从客户、数据、案例中做理性研究探索,以便为客户创造出需求之内、想象之外的消费新体验。如何站在行业经验之上拓展思考,如何从正确的原点精进强化,如何借助专业工具提升效率,即是商业地产人在当下新阶段的新成就旅程。