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消费与运营:一场关于时间的左右互搏游戏

2022-09-13

​​实体商业是一个在有限空间和有限时间的时空框架内的运营,需要在有限的时空范围内追逐效率的持续提升,这里就涉及到一方面要在有限空间内对于供给产品量和消费转化的运营控制,但实际上产品和服务是由商户品牌端直接提供给消费者,可控性并不强;另一方面,在固定的时间内需要实现消费者时间投入的最大化和运营团队内部时间损耗的最小化,这反而是需要着重解决的核心矛盾。如何在时间这一基本单位下,通过对时间的运营和把控制造出最大的效率空间,是商业运营需要重点处理的矛盾:即实现消费者更多时间的投入与消费产出以及运营者更集约的时间投入与服务产出。

消费:关于浪费时间的激励

商业地产的历史是伴随着社会分工、城市化、商品供给冗余等一系列社会经济结构变化而迭代变化,其中自19世纪以来商业产生了巨大的变化,基本奠定了我们现代商业的基本元素,在《制造消费者:消费主义全球史》中,阐述了“从19世纪开始,市民的生活里增添了很多休闲去处:饮品店、动物园、剧院、音乐厅、马戏团、美术馆、餐厅、体育竞赛、世博会……商业为人们带来了无数乐趣,各类大规模的休闲产业简直把城市变成了游乐园”。这意味着,随着城市的发展,商业空间由此把货品的陈列变革这样一个“货品喜欢待的地方”转变成“有闲人士乐意待的地方”。

 

由此看来,我们现在思考商业的方法和视角可能与19世纪并无特别大的本质区别,只不过对于消费者时间的竞争变得更加激烈,一个商业项目如何依赖有限的空间和规模,本质上并无差异的品牌内容,如何创造诸多惊喜,这两者往往决定了商业的自身空间是否能从诸多线上线下的商业消费内容中竞争得到消费者的时间,让其决策到访,进而乐意待在所创造的商业空间之内。

 

过去,商店曾是商家和顾客展开谈判的地方,但现在,那些往日景象都无影无踪,这里只剩下商品自主销售和关注的技术了,因此商业运营的核心是激励消费者进入空间内成为浪费时间的游戏,这场浪费时间的游戏就涉及到如下三个技术层面:

 

打破商品的界限——公共商品的视觉化

 

从激励消费者浪费时间的维度去思考商业运营,其中一个核心的要求就是:浪费就意味着提供充足甚至冗余的商品供给。但从纯货品的角度来看,这对于有限的商业空间的承载而言,无疑是根本的矛盾挑战。

 

这是从实用主义的角度去思考商品,但现时代的商业运营本质是一门“感性的技术”,这门感性的技术需要解决如何竞争、吸引消费者的时间;解决一个商业项目如何依赖有限的空间和规模;本质上并无差异的品牌内容如何创造诸多惊喜让消费者去浪费更多时间,这尤其依赖于商业运营对于自身空间提供商品的再定义。这一定义一方面建立在品牌组合的化学变化,如购物中心的主题街区概念;另一方面就是将自身的公共空间打造为商品,通过公共商品的视觉化制造公共视觉体验商品的惊奇,这两者往往决定了商业的自身空间能否从诸多线上线下的商业消费内容中竞争得到消费者的时间,让其决策到访,进而乐意待在所创造的商业空间之内浪费时间。

 

这意味着,商业运营在业态品牌组合之外,需要重点思考一个课题——公共视觉的商品化体验。因为参观带给人们乐趣,甚至成为娱乐活动的一种。

 

从这一维度来看,近几年大家耳熟能详的创新商业项目如重庆光环、北京SKPs、长春的这有山等无不是在公共商品的视觉化甚至是故事化下足了功夫,从而实现了消费者浪费时间的目的。商业空间由此从货品的陈列变革这样一个“货品喜欢待的地方”转变成“有闲人士乐意待的地方”。

 

浪费时间的最大利益——公共商品体验的免费性

 

站在消费者投入时间获得利益的角度而言,一定是期望时间投入获得最大的利益,那么最大的利益是什么?是免费。

 

英国百年百货Selfridges的创始人Harry Selfridge就简洁地将其运营理念总结为核心的两点:

 

  • 免费的东西到位,客户消费也更到位;

  • 享受到免费的体验后,客户购买概率自然会增加20%。

     

在Harry Selfridge的理念之中,他将商业空间作为可实现刺激消费行为的“激励空间”,而体验的免费属性就是最为直接的激励,由此首创了横跨英吉利海峡的飞机作为空间展陈的大事件、开创了橱窗艺术这一商业门类、屋顶花园的走秀空间等等,这些手段的运用均是由“免费的激励”这一核心理念衍生出来的,且助力其保持百年的引领地位。

 

公共空间之所以要将之转化为公共商品予以打造,核心就在于公共商品的普惠性,即能创造客群最大层面的免费激励,从而激励更多时间的浪费性投入。

运营:内部时间的极致优化

如果说在消费端的运营,是想尽办法激励消费者将时间进行最大性的投入,那么对于商业运营本身的提效本质而言,则是如何最大化的利用时间,因此数字化被奉为运营提效的关键利器。

 

数字化作为技术平台工具对于时间效率的提升是具备技术基础的,但依然还要理清与运营的关系,这其中就涉及到两个关键议题:外部赋能和内部赋能哪个更为优先?数字化运营的基础颗粒度该如何把握?

 

运营的数字化首要在于内部的数字化

在“黑暗丛林”的法则下,数字化是现时代下暂缓企业衰老的必选之路。“在不知道会被哪家企业搞死的背景下,先革自己的命反而是明智之举”,对于传统企业而言,数字化俨然就是革命之路,尤其是对于依靠商户运营的企业而言,数字化因此被作为提效的关键工具。

 

但数字化的应用是否起效还是要回归对于自身商业模式底层本质的思考。之前与行业内客户交流中,他分享了自己对于自己企业数字化应用所走的弯路,其核心就是没有对自己的模式本质想透,却迷信数字化是济世良方。数字化是基于企业商业模式底层的工具,要深度思考清楚自己能够提效的效率抓手是什么?内部客户还是外部客户?To B 还是To C?对于一家商业模式依赖B端客户的企业而言,将数字化砸向C端,就是南辕北辙了。

 

所有企业效率的提升往往都是从内而外的,数字化的关键首要还是内部的数字化、组织的数字化、服务的数字化。

 

数字化在内部的应用,还需要思考清楚赋能的用户是谁?贝壳的数字化战略赋能的对象是内部经纪人,国外的医院数字化服务于医师,聚焦于诊断案例层面的数字化匹配环节......那么对于商业运营公司而言,内部每一个参与到运营环节的员工理应成为数字化效率服务的核心对象,通过其赋能为客户创造进一步的效率价值。

 

内部数字化的关键就是加强内部信息的流动,提高内部沟通的效率,从而使得内部组织有更富余的时间投入到为消费者服务中来。

 

工时管理:运营内部提效的基本颗粒

 

内部数字化的关键衡量指标则是对于内部成本的降低,如果再具体落位的话则是对于商业运营提供者工时损耗的降低。

 

这其中就涉及到商业运营内部数字化的基础计量单位体系的建立——“工时”,内部成本是否降低本质上就是在衡量同一件事情“工时耗费”降低的程度,而工时成本是商业运营的基础服务成本,譬如原本10个人需要花费3个小时的运营分析会议,如果能够降低到1个小时,本质上就是提升了3倍的效率。

 

ZARA在时尚零售业的异军突起就是凭借组织内部工时效率的提升,早在上世纪90年代ZARA就已经建立了“公司内网”,其供应商以及门店经理就已经能够通过数据快速响应内部及外部的需求,因此实现了那个时代的十倍增长力。

 

而作为ZARA"踢馆人"的SHEIN则实现了更快的时间效率,将整体组织的时间效率定位于匹配"用户喜新厌旧的速度",将小规模供应商纳入自己独立研发的MES高效供应链系统,为组织内部各部门提供数据系统来支持管理,从而实现交货速度远快于行业标准,时间效率是ZARA的两倍。而这一时间效率也实现了用户的正向评价效益,在全球疫情的背景下反而实现了逆势大增,2021年其全球注册用户已超1.2亿,复购率则提升了两倍。

 

所以对于商业运营来说,技术端的应用已经成熟,但是购物中心的组织体系如何进行新的创新,其实反而更重要。因此成本降低的关键是通过组织内部的数字化提高内部交易的效率,降低内部工时成本的损耗,从而能够有更多的工时投放于消费者时间投入的提高上,这是提高效率的另一关键。

 

结语

商业运营是“早十点到晚十点”固定时间的运营,这其中的运营平衡类似于“拧水龙头”和“开水龙头”的算术题。对于消费者的时间投入要做好“感性管理”,除了内在商品之外,积极地构建公共商品以及公共商品体验的免费激励,从而把“水龙头”拧的更大。

 

而对于商业运营的内部运营,重点在于对人员工时的运营,因此数字化的优先级要基于内部信息的流动和内部工时运营的信息呈现和诊断上。这样才能在固定时间内,将更多的时间投入到客户运营上,从而将消费与运营这场关于时间的左右互搏游戏玩到最佳平衡。